Одним из наиболее ярких представителей российского рынка лекарственных средств из растительного сырья является АО «Красногорсклексредства». Лидерство предприятия в этой нише объясняется, с одной стороны, репутацией и узнаваемостью бренда (завод функционирует с 1938 года), а с другой – уникальностью его экосистемы. О том, как заводу удалось пережить происходившие в стране 30 лет назад катаклизмы и организовать сегодня современное, востребованное и отвечающее требованиям GMP производство, в интервью GxP News рассказал его генеральный директор Андрей Черданцев.
Вы возглавили «Красногорсклексредства» в июле 2024 года, сменив на посту Вячеслава Малинку, который руководил предприятием с 1996 года. Какую должность занимали до этого?
Я здесь вырос, так как начал работать на заводе «Красногорсклексредства» еще студентом, – почти 25 лет уже прошло. По основному образованию я агроном – именно по лекарственным растениям, окончил РГАУ им. К. А. Тимирязева в 2000 году. И вот тогда меня пригласили сюда на работу на очень интересный проект, который был направлен на восстановление сырьевой базы для отрасли лекарственного растениеводства России и ближнего зарубежья.
В связи с ростом потребности у завода была острая ситуация по поставкам многих видов сырья. Это сейчас в нашем ассортименте более 90 видов растений и порядка 120 регистрационных удостоверений на лекарственные средства. А тогда поставлять сырье было некому – в СССР все лекарственные растения так или иначе были районированы по республикам, соответственно, в 90-е все эти связи прекратились, образовались границы, таможня. Нужен был специалист по выращиванию лекарственных растений, который, опираясь на свои знания и связи, начнет внедрять необходимые культуры в производство. Им стал я.
С какими сложностями столкнулись в процессе реализации проекта?
Первой проблемой стало отсутствие понимания у сельхозпроизводителей специфики выращивания целебных трав. Поясню: лекарственные растения в силу своей биологии недалеко ушли от их дикорастущих предков и продолжают пользоваться теми же механизмами выживания, которыми их наделила природа, а нам приходится играть по их правилам. К примеру, «одомашненные» пшеница или горох после посева одномоментно выросли и дали урожай, а, допустим, зверобой будет давать всходы в течение всего лета, чтобы в случае засухи или других катаклизмов не вымерла вся популяция. Это их преимущество для выживания, но очень большая головная боль для агронома. Объяснить все эти нюансы тогда, честно говоря, было нелегко.
Вторая проблема тесно связана с первой. В 2006 году я стал руководителем отдела закупок. На тот момент, как думаете, на каком уровне было производство российской ромашки? Около нуля: в основном ее завозили из Египта и Польши. В России были свои сорта, но в связи с тем, что механизации производства как таковой не было, а использовался в основном ручной труд, никакой экономической конкуренции с Египтом уже нельзя было выдержать. А ромашка аптечная – это культура номер один в таком растительном бизнесе.
И вот представьте: на каждый гектар ромашкового поля нужно по 20 человек, чтобы они целый день ее собирали вручную. Просто скосить нельзя, так как в итоге получишь попросту сено (целевая часть растения – сам цветок). Каждый собрал 30 кг сырых цветов, а последующая сушка – это один к пяти. То есть на выходе получается только 20% сухого сырья, 6 кг. Это не окупится, учитывая, сколько нужно платить работникам. Да и кто сейчас на это согласится? Будучи студентом, я проходил такую практику и знаю все «прелести» такого труда на своем опыте.
В Советском Союзе совсем не было техники для решения этих задач?
Изобретали свое, конечно. Была машина РМ-1, 4, и в конце 90-х она использовалась в производстве, но была в штучных экземплярах и осталась большей частью за границами России.
Решить проблему помог случай. На выставке в Германии я познакомился с выходцем из Сербии. Будучи одним из региональных инженеров фирмы Mercedes-Benz, на чистом энтузиазме он изобретал машины для уборки растений, в том числе ромашки. Важнейшей особенностью было то, что это не просто косилка, то есть при сборе ромашки сырье не будет состоять из ненужных стеблей. Мы заказали сюда, в Россию, пять экземпляров для поставщиков – в Иркутскую, Псковскую область, Краснодарский край, а также в Крым и Республику Казахстан.
Затем к этим машинам мы закупили другие, которые позволяют доочищать собранное сырье. Параллельно решали вопросы с семенами ромашки и других растений. И тем самым обеспечили работой своих поставщиков. Таким образом, путь механизации, во-первых, снизил себестоимость сырья, во-вторых, позволил физически расширить площади под этими культурами. Техника позволила убирать не только ромашку, но и путем установки дополнительных комплектующих – мяту или мелиссу, листья подорожника и так далее.
Как сегодня решается вопрос с закупкой сырья – отдается ли приоритет российским поставщикам?
«С колес» мы вообще ничего не берем, то есть недостаточно просто вырастить сырье, чтобы продать его нам. Непонимание этого, кстати, большая и злободневная проблема. Незнакомые с нашей спецификой люди ошибочно думают, что могут собрать пару кустиков крапивы у себя на даче и принести на строго регламентируемое производство лекарственных средств, сертифицированное в соответствии с правилами GMP. Более 90% нашего ассортимента – это именно лекарства, которые входят в реестр лекарственных средств, могут использоваться по терапевтическим показаниям, рекомендоваться врачами и использоваться в лечении, в профилактике болезней.
И для работы с поставщиками у нас есть департамент закупок, он работает на стыке внешней и внутренней среды, решая все вопросы, связанные с качеством поступающего сырья. То есть мы не сидим и не выбираем из двух поставщиков: все процессы у нас плановые, и таких случаев, что мы стоим перед фактом, когда вдруг срочно что-то нужно на рынке искать, попросту нет. Наше производство завязано на плане продаж, исходя из которого формируется заказ, и его мы распределяем в первую очередь среди пула одобренных, проверенных поставщиков.
И конечно, мы отдаем предпочтение российским поставщикам, ведь чем ближе к нам сырье, тем цена менее подвержена колебаниям валютных курсов, логистика – воздействиям политических, санкционных и прочих факторов. Более того, чем ближе поставщик, тем больше возможностей для управления качеством.
Как у вас построена система оценки качества поступающего сырья?
В первую очередь наши специалисты группы развития поставщиков – а они все не то что с высшим образованием, они кандидаты биологических, сельскохозяйственных наук, – осуществляют выезды на места и проверяют, в каком состоянии машины – нет ли подтеков масла; как сырье хранится – нет ли рядом ядохимикатов, удобрений или следов жизнедеятельности грызунов, птиц; как готовится к транспортировке и так далее. И это не один раз, а на регулярной основе. Каждый одобренный поставщик проходит процедуру выездного аудита как минимум раз в год, а то и чаще – в самые ответственные моменты заготовки и производства.
Еще один важный этап – анализ репрезентативной пробы, которую мы берем из каждой партии и проверяем на влажность, содержание действующих веществ, например эфирного масла, наличие контаминантов. Все эти аспекты в совокупности – формула, которая отражает качество всей партии. Как это выглядит? Для начала при входном контроле от определенного количества тарных мест, как правило от каждого десятого, берутся три точечных пробы снизу, сверху и из середины и перемешиваются. Полученная масса квартуется и по частям передается в каждую из наших лабораторий – товароведческую, химическую, микробиологическую, а также на радиационный контроль и на контроль зараженности амбарными вредителями. Затем из каждой лаборатории мы получаем результаты, которые сводятся в аналитический листок.
Нет ли у компании планов по созданию собственных полей?
Мы принципиально на это не идем, потому что есть понятие «разделение труда». Вот мы – специалисты в переработке, но идем по пути глубокой кооперации с нашими поставщиками, ведь от них зависит успешность нашего бизнеса, от нас – их. Мы их не только контролируем, но и финансируем, снабжаем технологиями и даем полный доступ к нашему багажу знаний.
Например, в отрасли лекарственного растениеводства есть такая проблема, как низкая конкурентная способность трав по отношению к сорной растительности. Наличие сорняков в сырье – это органическая примесь. А ведь покупая крапиву или мяту, мы не хотим получить еще и мятлик луговой, вьюнок или другие примеси. Как с этим бороться? Каких-то селективных, послевсходовых гербицидов для лекарственных растений в списке разрешенных на сегодня в России нет.
Мы решили, что в данном случае можно пойти по пути, который хорошо зарекомендовал себя в овощеводстве: использовать рассаду, и уже подращенные, готовые дать отпор сорнякам, растения высаживать в поле. В России сегодня производится вся необходимая для этого техника, и одна машина для механизированной прополки заменяет труд порядка 30 человек. Это дает очень хорошую экономику, наши производители могут использовать доступные людские ресурсы на других направлениях, и тем самым качество сырья улучшается. То есть мы шаг за шагом идем путем постепенных улучшений вместе с нашими поставщиками.
Возможно ли сегодня создать предприятие, подобное вашему? Насколько вообще сложно попасть на рынок фитопрепаратов в нынешних условиях?
Такое, как у нас, думаю, никто не возьмется строить – в силу того, что каждый бизнесмен, особенно учитывая текущую экономическую ситуацию, очень четко просчитывает целесообразность вложений. Окупаемость настолько масштабных инвестиций, как здесь, вряд ли получится оценить в каком-либо временном масштабе. Предприятие работает с 1938 года – оно строилось не сразу и не одним поколением людей. Большая часть техники, которая перерабатывает колоссальные объемы сырья, у нас европейская и очень дорогостоящая. В России такую, к сожалению, не производят.
Казалось бы, есть другое решение, попроще – можно построить небольшое предприятие и закупить китайское оборудование, рассчитанное на меньшие объемы. Но желающих все равно не видно: «плата» за вход на рынок высокая, рентабельность продаж относительно невысокая, если сравнивать с другими направлениями бизнеса. В чем причина? Очень высокая стоимость инвестиций в организацию всех процессов в соответствии со стандартами GMP. Ты должен располагать аналитической лабораторией, иметь все стандартные образцы, выполнять все требования гигиены, санитарные нормы, обучать персонал. Ведь большая часть нашего персонала – это не те, кто работает непосредственно руками на производстве и на складе, а те, кто обеспечивает функционирование этих процессов. Если бы мне самому сейчас предложили начать с нуля такой бизнес, я бы, наверное, не решился.