Российскому фармацевтическому рынку исполнилось 20 лет, и эта дата заставляет проанализировать пройденный путь. Начиналось становление нашего фармрынка практически с нуля. До 1993-1994 годов единственным регулятором и «принимателем решений» было государство.
Да и фармацевтический справочник под редакцией академика Машковского у нас был единственный, и по нему учились поколения врачей и провизоров. Все лекарства, которые упоминались в справочнике, обычно были и в аптеках, поскольку только то, что закупалось, и попадало в справочник. В основном это были, конечно, дженерики и брендированные дженерики, как мы сейчас их называем, производимые в странах СЭВ, а все препараты, которые производились вне соцлагеря, надо было, что называется, «доставать». Поступление на рынок новых лекарств, инновационных молекул в принципе никак не предписывалось и не регулировалось.
Затем наступило десятилетие бурной перестройки: исчезло все и с прилавков магазинов, и из аптек. Многие считают, что тогда наступил хаос. Я уверена, что это был колоссальный логистический коллапс: прервались налаженные связи между поставщиками и покупателями. Но зато открылись границы для того, чтобы бизнес пришел в Россию и начал действовать самостоятельно. Представительства компаний, которые до этого существовали в «дремлющей» форме, стали набирать штат, продвигать свои препараты и продавать их непосредственно потребителям, то есть взяли на себя функции, которые до этого выполняло государство.
Сутью этого периода была смена правил игры, формирование рынка и становление бизнеса. Я называю его версией «Фарма 1.0», которая длилась примерно до 2005-2006 годов. Тогда из хаоса, из настоящего «базара» и сформировался фармрынок. Он жил по чисто рыночным законам, а иногда и «по понятиям», но развивался быстро и рано сконцентрировался. К завершению этого периода десять крупнейших дистрибьюторов уже занимали 80 % рынка. Фактически за эти десять лет мы прошли путь, который Европа проходила за несколько десятилетий.
Не могу сказать, что это абсолютно схожий путь, потому что в принципе нет единственного, а тем более «правильного» пути, по которому развиваются рынки. И если взять любую из стран, то как системы здравоохранения, так и фармацевтические рынки в них будут очень разные. Это связано с огромным количеством причин: с чего каждая страна начинала, какая экономическая ситуация была на тот момент, как быстро государство стало регулировать этот рынок, какова мощность фармацевтической промышленности в стране, был ли размер рынка привлекательным для инвесторов или нет. И на то, как этот рынок развивается, также влияет огромное количество макро- и микроэкономических факторов государства и его окружения.
В 90-е годы правила игры во многом были привнесены к нам с развитых рынков, и мы начали воспроизводить их, по ходу дела обучаясь и адаптируя их к нашей реальности. Встречаясь с коллегами из-за рубежа, проходя корпоративные тренинги, довольно быстро мы стали работать, как работают они. Российские фармпредприятия в то время переживали сложные времена. Пришли международные производители, конкурировать с которыми без государственной поддержки было очень сложно. Первыми освоились на нашем рынке компании из бывших социалистических стран: Восточной Германии, Польши, Болгарии, Югославии, потому что они присутствовали в СССР долгое время и до того. Для них обрыв логистики поставок в Россию был бы действительно катастрофическим, потому что они изначально развивались с учетом потребления лекарств населением Советского Союза. Основным побудительным мотивом их локализации было сохранение потребления на нашем рынке, и другого выбора по сути не было. Мы знаем, что в продажах компаний из Восточной Европы Россия и доныне занимает от 30 % и более.
Другое дело компании, которые мы называем западными, не принадлежащие к традиционным поставщикам во времена СССР. Для них открылся огромный новый рынок. Любой бизнес заинтересован в приросте продаж, в развитии бизнес-модели и в увеличении прибыли. Соответственно, сюда первыми пришли самые смелые компании, в частности, и «Бофур Ипсен» — на тот момент компания среднего размера. Тогда еще никто не дал бы гарантии, что этот бизнес будет успешным, что удастся закрепиться и найти своего потребителя. Кроме того, были и определенные финансовые риски — вложения могли и не вернуться, инвестиции могли пропасть даром. Что все-таки побуждало идти на риск? Возможно, личные контакты с нашими авторитетными учеными, врачами, может быть, отработанные модели проникновения на новый рынок, которые уже себя оправдали. Но прежде всего дух предпринимательства, решимость рисковать. Хотя на том этапе рискнули далеко не все, но те, кто рискнул, бесспорно выиграли. Для них открылись новые возможности, а дальше необходим был грамотный просчет, выбор правильных решений.
В 1998 году, когда в России произошел серьезный экономический кризис, было интересно наблюдать реакцию на него различных компаний. Мне кажется, это был момент истины, который повлиял и на то, где каждая компания оказалась сейчас. Я бы разделила реакцию компаний на кризис на три типа. Были компании, которые в тот год остановились, «заморозились», на время прекратили инвестиции, но с рынка не ушли. Были другие, которые перестали инвестировать и вообще ушли с рынка. На мой взгляд, проиграли именно они. А были и третьи, гораздо более интересные компании — и мне повезло работать именно в такой, которые в кризисный момент, наоборот, решили, что это шанс увеличить свою долю на рынке. И именно они действительно рванули вперед и в последующие пять лет стремительно поднялись в рейтингах на российском рынке. Тем же, кто ушел, было тяжело возвращаться: во-первых, картина мира уже изменилась, во-вторых, один раз обжегшись, было сложно вновь принять инвестиционное решение. Те же, кто заморозил свою активность, не проиграли, но и не выиграли.
Все эти факторы повлияли на новую картину рынка, которую я называю версия «Фарма 2.0». Ее отсчет надо вести с 2005 года, когда появилась программа государственного участия в фармрынке — программа дополнительного лекарственного обеспечения (ДЛО), ныне ОНЛС.
Государство выступило на рынке как реальный игрок с немалым объемом денег. В те годы серьезно реорганизовывалась дистрибьюторская сеть, ограничительные списки то расширялись, то сужались, ценового регулирования толком не было. Естественно, для всех игроков рынка эти частые перемены были болезненными. Но были и позитивные факторы: регионы стали вставать на ноги, у них появились лекарства, складывалась понятная структура региональных закупок, под которую все сегменты рынка также должны были подстраиваться. Приходилось и компаниям менять способы работы. Очевидно, что, если портфель компании попадал под программу ДЛО, — это один способ продвижения, продаж, коммуникаций и т. д. Если ты оказался в коммерческом сегменте, то работал по-другому.
Мы иногда преувеличиваем, говоря, что везде есть всеобщее лекарственное страхование, но это не совсем так. Его доля в разных странах разная, модели, по которым страхуют пациентов, тоже разные. Наша сегодняшняя модель — это одна из возможных версий обеспечения гарантированного лекарственного доступа части населения. Ее можно критиковать или принимать, но главное — она есть. На нее существует социальный запрос и понимание необходимости ее дальнейшей эволюции, которое разделяет и государство.
В эти годы совершенствовалась система работы фармкомпаний с медицинским сообществом. Все больше проводилось клинических исследований, рос уровень знаний наших врачей, в стране стали проводиться международные конгрессы, строился более качественный диалог между профессионалами, выше становились требования к обучению медпредставителей.
Но в 2008 году разразился мировой экономический кризис, и на повестку дня встал вопрос не только о развитии, но и о регулировании рынка, с целью избежать бесконтрольного повышения цен на лекарства и нерационального использования государственных денег. Причем вопрос был поставлен на самом высоком уровне — президентом страны.
С 2009 по 2012 год — период формирования основ регулирования фармрынка, который я назвала бы версией «Фарма 3.0». Она окончательно сформировалась, когда была утверждена госпрограмма «Фарма-2020», определившая развитие производственного сектора. В тот же период была принята программа «Развитие здравоохранения до 2020 года» и Стратегия лекарственного обеспечения населения до 2025 года, вступили в действие федеральные законы «Об обращении лекарственных средств» и «Об основах охраны здоровья граждан в РФ», появилось регулирование цен на препараты из Перечня ЖНВЛП, были разработаны и введены в действие стандарты GMP и многое другое. Постепенно образовалась критическая законодательная масса, которая регулирует на сегодня практически все сегменты фармрынка и создает новые условия игры. Это обусловило начало сегодняшнего этапа развития рынка, когда государство стало не только одним из ключевых игроков, а выступило основным регулятором-законодателем. Не осталось практически ни одной зоны функционирования фармкомпаний, которая не должна была бы адаптироваться к новому регулирующему воздействию государства.
Что происходит сегодня? Руководителям, да и всему менеджменту компаний работать стало сложнее, потому что нужно знать больше, принимать во внимание самые разнообразные факторы. Требуется грамотно руководить гораздо более развитой бизнес-моделью, чем раньше. Появилось больше ограничений, и относительно уменьшилась степень свободы. Если в первые 10 лет рынок рос, в среднем, по 15 % в год, во вторые 10 лет — по 10 %, на предстоящие 10 лет эксперты называют 5-6 %. И здесь мы должны заглянуть в версию «Фарма 4.0», то есть посмотреть на долгосрочную перспективу развития.
Традиционно принято в поисках рецептов успеха заглядывать на Запад. Но чтобы быть объективным, нельзя просто сравнивать: в Европе-де все хорошо, у нас — все плохо. Ведь и в Европе люди также нередко недовольны медициной, как и в России. И тем не менее сравним потребление лекарств на душу населения в год: 130 долларов у нас и 300-400 долларов — «у них». И живут там в среднем на 10 лет дольше. Поэтому мы вправе подумать, в чем их модель имеет положительные черты и как ее привнести к нам в версию «Фарма 4.0».
В последние годы мы говорим прежде всего о необходимости введения лекарственного страхования. Наверняка это будет позитивно, потому что приносит хорошие результаты там, где система работает. Любой человек сможет рассчитывать на то, что необходимые препараты он получит обязательно, даже не имея инвалидности или сложного заболевания, которые необходимо иметь для этого сегодня. Объем рынка должен стать больше, приверженность пациентов лечению — выше, доступ инновационных препаратов на рынок — легче.
К сожалению, регулятор не имеет возможности просто взять где-то существующую готовую модель и скопировать ее в России. Значит, он должен проанализировать огромную массу информации о том, какие системы существуют в мире, вычленить позитивные блоки, знать и понимать ситуацию у нас сегодня и предложить путь, как эти позитивные решения принести в нашу специфическую реальность.
Мы часто произносим это заветное слово «регулятор». А кто это? Во всех документах, которые определяют перспективы развития отрасли, упоминается не только министерство здравоохранения, но и министерство промышленности и труда, которое играет очень большую роль, и министерство финансов, и министерство экономического развития и правительство в целом. Поэтому иногда хороший документ, прошедший серьезную экспертную оценку, все круги утверждений, согласований, изменяется до неузнаваемости, и это не раз случалось. С одной стороны, хорошо, что документы не живут веками в своей неизменной форме. А с другой стороны, это порождает менеджерскую фрустрацию, потому что мы постоянно живем в изменяющейся регуляторной среде.
Что бесспорно хорошо и требует дальнейшего развития — то, что нас слышат и стараются понять. Я уже три года руковожу комитетом по коммуникациям АIPM и вижу: степень доступности к регулятору и возможность поделиться своими тревогами и мнениями улучшается с каждым годом. Но здесь есть и свои сложности. Первая из них — нет абсолютного эксперта, который мог бы сказать, как надо. Это коллективный разум людей и организаций, которые иногда имеют противоположный краткосрочный интерес. И второе — регулятору тоже непросто принять во внимание интересы всех.
Но хочется верить, что проблемы, которые существуют сейчас, — это сложности на пути к лучшей системе. Поэтому задача компаний — участников рынка — занимать активную социальную позицию и принимать участие в создании следующей модели. Будучи педиатром и мамой двоих детей, я бы сравнила сегодняшний рынок с особенностями подросткового периода жизни человека. Мы знаем: подросток часто не хочет учиться, заниматься спортом, даже порой убирать за собой, но через все трудности приучив его все делать правильно, мы обеспечиваем ему более успешную взрослую жизнь, чем если бы мы этого не делали.
Секрет успеха — это две составляющие: сохранять оптимизм и быть профессионалом в управлении динамическими моделями.
Марина Велданова, генеральный директор компании Ipsen Pharma в России
Источник: Российская газета