Фармацевтическое производство сегодня требует очень ответственного подхода, как в отношении стандартов надлежащей производственной практики, так и в обеспечении изготовления качественных, безопасных и эффективных лекарственных средств. Уже 20 лет InterPharmTechnology Group® занимает заметное место на рынке фармацевтического технологического оборудования в России и странах ЕАЭС. О становлении группы и о том, как достичь высокого уровня в технологическом обеспечении фармацевтического производства, в соответствии со стандартами GMP, мы попросили рассказать совладельцев и топ менеджеров InterPharmTechnology Group® Паравяна Армена Лендрошевича и Дьяконова Дмитрия Игоревича.
Армен Лендрошевич, изучая список заказчиков InterPharmTechnology Group® за прошедшие 20 лет, мы обнаружили, что большая часть значимых предприятий отрасли, в том или ином случае, представлена в этом списке. Почему, будучи основателем и владея таким хорошо известным среди специалистов брендом, вы не очень склонны к публичности? Фактически, это первое интервью за все эти годы, на которое вы согласились, и то, подозреваем, не в последнюю очередь в связи с 20-летним юбилеем группы.
Видите ли, на самом деле, я не очень-то хотел и не хочу до сих пор, чтобы мое имя ассоциировалось с предпринимательской деятельностью. Я пришел в бизнес из науки, которой занимался в аспирантуре на базе кафедры нервных болезней ЦОЛИУВ (ныне РМАПО) в начале 90-х, когда в стране начались глобальные преобразования. Исследователь, искренне желающий открыть тайны природы, знает, что природа никогда не обманывает вас, и, если вы правильно и честно формулируете свои вопросы, то она так же однозначно, четко и честно вам на них отвечает. Для настоящего ученого оперировать понятиями купли-продажи в отношениях с природой, недопустимо.
Мне пришлось пересмотреть часть своих подходов и взглядов, чтобы адаптироваться к среде бизнеса. Но к этому я подходил осознанно, не предавая своих внутренних ценностей, и искал решение методологически, исходя из условий задачи.
Несмотря на то, что удалось выстроить вполне успешный бизнес, в душе я все же остаюсь учёным, именно поэтому, я предпочитаю, чтобы мое имя ассоциировалось не столько с бизнесом, сколько с творчеством и наукой.
Вы считаете, что заниматься предпринимательством зазорно?
Когда-то я действительно так считал, но столкнувшись и погрузившись в бизнес с головой, я обнаружил, что в бизнесе не меньше науки и творчества, чем в любой другой сфере.
Бизнес, определяется как деятельность, направленная на систематическое получение прибыли. Однако, мы знаем, что понятие прибыли чисто экономическое и имеет денежное выражение. В природе не существует такого понятия. Мир можно изучать посредством чувственного восприятия, и методом научного познания. В случае с бизнесом, выражающем себя через прибыль, мы имеем дело с конструкцией, которая в коротком историческом интервале сопровождает человечество и порождена теми экономическими условиями, в которых оно оказалось на данном этапе развития. Исчезнет понятие прибыли, исчезнет наука, которая этим понятием занималась все это время.
На мой взгляд, тратится неоправданно огромная энергия и талант многих людей, чтобы совершенствовать «деятельность по систематическому получению прибыли». До тех пор, пока деньги являются главной ценностью в головах, это будет продолжаться, но, уже сейчас во всем мире видны проявления кризиса прежней концепции, основанной на понятии прибыли. Но, это отдельная тема. В этом смысле, не считая ничего зазорным, мне все же ближе чистая наука и чистое искусство.
Почему вы выбрали именно эту сферу «деятельности по систематическому извлечению прибыли»?
Хороший вопрос. Моя личная история предпринимателя длиннее истории бренда InterPharmTechnology®. Образование требовало, от меня, чтобы я был ближе к той теме, в которой я разбираюсь лучше, и если не к медицине, то хотя бы к фармацевтике. Попробовав себя в разных направлениях, получив первый положительный опыт, в сфере, как экспорта оборудования, так и импорта лекарственных средств, имея на руках изученные и накопленные к тому моменту наработки по части технологий и оборудования для промышленного производства готовых лекарственных средств, я решил использовать эти наработки для организации бизнеса по поставкам пилотного оборудования для центральных заводских лабораторий (ЦЗЛ).
Так началась следующая страница в моей бизнес биографии, которая в 1998 году на фоне интенсивных продаж оборудования, привела к идее создания производственной компании «Пластинтек» и в результате была сформирована концепция группы компаний под общим брендом «ИнтерФармТехнология», ныне, с в связи интернационализацией и выходом на международные рынки, переименованным в «InterPharmTechnology Group®».
Армен Лендрошевич, в течение последнего года применительно к торговой марке «InterPharmTechnology Group®» мы часто сталкиваемся со слоганом «20 лет превосходя ожидания», понятно, что 20 летний юбилей компании достаточный повод для того, чтобы себя похвалить, однако, это звучит как-то уж очень нескромно. Чьи ожидания вы превзошли и как вы это прокомментируете?
Конечно, вы правы. Не нам судить о себе, но, я смело могу сказать, что в этой фразе заключена ирония в адрес самих себя. Превзошли и превосходим ли мы ожидания наших заказчиков, судить, скорее, им.
Мы же, на протяжении 20 лет стремясь к тому, чтобы максимально удовлетворить потребности наших заказчиков, можем констатировать, что превзошли свои ожидания от самих себя. Уже сам факт, что, создавая бизнес, мне пришлось совместить несовместимое (как врач и исследователь я признавал своими высшими ценностями честность, скрупулезность и порядочность по отношению к своим пациентам, а это входило в противоречие с подходами 90-х к организации и ведению бизнеса), не внушал оптимизма. Но сейчас, оглядываясь назад, можно сказать, что на протяжении многих лет сформировался коллектив, который перенял на мой взгляд главное – оперируя концептуальными конструкциями, принятыми в бизнес-среде, и максимально используя свой интеллект, люди в душе остаются честными как по отношению к самим себе, так и к заказчикам и партнерам.
В работе им не приходится предавать свои ценности, которые опираются на внутреннее ощущение справедливости, которое всегда одно, не основано на деньгах, и никогда не обманывает. Как я часто повторяю, деньги важны, но не любой ценой. Если вы вынуждены обменять нечто важное, что характеризует вас как человека, на деньги, тогда вы становитесь не тем, кем были раньше, а это значит, что сначала вы продаете и обманываете себя, завтра обманете вашего заказчика, вашего друга, коллегу и т.д. Где предел?
Наши люди привыкли к тому, что любая самая финансово-выгодная сделка может быть отклонена, если это угрожает репутации кого либо из коллег, либо коллектива в целом, что в конечном итоге то же самое. Ведь главная ценность – это не терять чувства собственного достоинства. Это важнейшая часть корпоративной культуры нашей организации.
В любом бизнесе имеется пять важнейших групп выгодоприобретателей, от которых зависит благополучие вашего бизнеса – клиенты, поставщики, сотрудники, государство и собственники. На короткой дистанции, вероятно, вы можете позволить себе слукавить с кем-то, или с частью из них, и получить финансовое преимущество. Но нельзя бежать марафонскую дистанцию со спринтерским подходом и успешно прийти к цели. Мы смотрим вокруг себя, и сверяемся, а все ли правильно мы делаем, и видим, что да, все правильно.
Репутация нашей компании позволяет нам уверенно смотреть в будущее. Многих компаний, имена которых на слуху и которые за эти годы показывали чудесные взлеты, сейчас уже нет, а рынок наводнен «осиротевшими» клиентами и заказчиками.
Главная цель любого бизнеса – зарабатывание денег – это классика. Как это согласуется с тем, что вы только что говорили?
А никак не согласуется. На деньги нужно обменивать не себя, а свой труд, знания, навыки и умения. Если вам не готовы заплатить за это, да еще и с чувством счастья и радости, значит, чего-то главного вы не достигли, или не поняли.
Осознавая это, наши люди постоянно работают над собой, повышая уровень своей компетенции, иногда за счет своих ночных часов, выходных, постоянных выездов в командировки с целью перенять опыт зарубежных партнеров и передать им свой. Здесь есть важный аспект. Недостаточно самим быть образованным и высококомпетентным, крайне важно, чтобы этот уровень профессионализма, был очевиден для ваших контрагентов, будь то ваши заказчики, поставщики или ваши сотрудники.
А для того, чтобы они были в состоянии оценить ваше превосходство по справедливости, и правильно воспользоваться вашими предложениями, их тоже нужно постоянно обучать – поставщикам показывать недостатки в организации их работы, а заказчикам повышать уровень. И мы сами ведем образовательную деятельность в виде вебинаров и конференций на выставках. Это часть нашей ежедневной рутины и важнейшая часть корпоративной культуры нашей организации.
А цель бизнеса, которым я занимаюсь в рамках InterPharmTechnology Group® прежде всего – дать нашим клиентам, за уплаченные ими деньги то, чего они ожидают и еще немного сверху, чтобы они испытывали только позитивные эмоции от работы с нашими компаниями и обращались к нам снова и снова. Наращивая таким образом возможности организации через ее успех, так и только так, достигать личного успеха в своем стремлении творить и отдавать людям что-то новое, будь это в сфере науки, новых технологий или искусства. Дорогу осилит идущий. И любая цель, тем хороша, что на пути ее достижения вы совершенствуетесь сами. Цель это всего лишь способ делать себя лучше того, кто ты есть сейчас.
Президент InterPharmTechnology Group® это звание, или должность?
Скорее звание, чем должность. Я когда-то сам возглавлял нашу первую компанию в качестве генерального директора и был глубоко погружен в текущие оперативные вопросы. Но, будучи человеком творческого склада, довольно быстро обнаружил, что вопросы ежедневного скрупулезного отслеживания хода выполнения поставленных рутинных задач поглощают много времени, крайне меня утомляют и не дают возможности генерировать новые идеи и решения для развития бизнеса. Не помогла и степень MBA, когда я искал пути оптимального управления такой сложной деятельности, как наша. По мере накопления знаний, опыта и анализа нашего бизнеса, я осознал, что поставки сложного технологического оборудования в секторе B2B это проектная среда и, глубже окунувшись в это, я, и часть наших ключевых сотрудников компании прошли обучение на курсах Управление Проектами.
Мы разделили управление на два контура: текущая административно-хозяйственная деятельность и управление проектами наших заказчиков. Разделить себя на две части я не мог. Благо у меня был сотрудник, который начинал свою деятельность с самых истоков деятельности компании еще будучи студентом и учился не по дням, а по часам. Был весьма инициативен, вовлечен и предан делу. Начиная с менеджера по продажам, он в течение нескольких лет сумел возглавить отдел по продажам технологического оборудования, прошел обучение Управления Проектами и, в какой-то момент, когда у меня появилась задача погрузиться в создание еще одной компании и основать InterPharmTechnology Group®, он оказался достаточно компетентным, чтобы разгрузить меня, взяв на себя управление компанией InterPharmTechnology® на время создания другой производственной компании «Пластинтек», ныне входящей в группу компаний. Он занял должность генерального директора, а сейчас он мой партнер по бизнесу и все последние успехи по росту поставок технологического оборудования, по привлечению новых клиентов и партнеров я по праву и с гордостью приписываю его умениям, самоотдаче и усилиям.
Нет необходимости представлять Дмитрия Дьяконова, так как все наши заказчики прекрасно его знают. На сегодняшний день он исполнительный директор и совладелец в капитале компании InterPharmTechnology®, входящей в InterPharmTechnology Group®. За ним вопросы оперативной деятельности и курирование проектов по поставке технологического оборудования.
Я же возглавляю в качестве исполнительного директора остальные компании группы, а будучи Президентом группы, оставляю за собой ключевые вопросы стратегии дальнейшего развития бизнеса по всем направлениям.
Чем, конкретно в данный момент вы занимаетесь?
В рамках проектов по InterPharmTechnology Group® передо мной сейчас стоят несколько глобальных задач.
Во-первых, авангардная компания нашей группы InterPharmTechnology® испытывает кризис роста. Поскольку персонал компании участвует вместе с заказчиками и в вопросах приемки оборудования на стороне производителя (FAT) и непосредственно в пуско-наладочных работах на производственной площадке уже поставленного оборудования (SAT), в последнее время мы замечаем острую нехватку инженерно-технических кадров. Кроме того, ряд «осиротевших», как я отмечал ранее, компаний, оставшихся на рынке без поддержки внезапно ушедшего с рынка поставщика, сейчас обращаются к нам, будучи уверенными, что мы в состоянии им помочь, что очень радует с одной стороны, но с другой, обостряет проблему нехватки квалифицированного персонала. Нужно искать оптимальные стратегии решения этих вопросов, не отвлекая сильно руководство компании от текущих проектов. Эти вопросы, в определенной степени затрагивают стратегические аспекты развития компании, и я вовлечен в их решение в полной мере.
Во-вторых, необходима модернизация производства другой нашей производственной компании «Пластинтек», входящей в группу. Износ основных фондов за прошедшие годы требует их обновления и изучения новых направлений и путей дальнейшего развития компании.
В-третьих, в рамках группы компаний, я сейчас возглавляю еще одну компанию «Инсерт Проджект», которая ранее была создана в рамках нашей группы и в перспективе будет преобразована в управляющую компанию группы, сегодня мы на этой площадке отрабатываем свои IT решения для будущего масштабирования сервисных служб для любых предприятий отрасли. В перспективе, эта площадка должна взять на себя интегрированные гибкие цифровые решения поддержки рутинных сервисов, освобождая предприятия от непрофильных операций. В общем, работы и идей хватает.
Армен Лендрошевич, как по вашему мнению изменился фармацевтический рынок технологического оборудования для производства ГЛС за последние двадцать лет?
В 90-х основной рынок поставок сложного технологического оборудования был полностью под контролем крупных, хорошо известных европейских компаний, так как у нас не хватало ни специалистов, ни компаний, которые были бы способны поставить, смонтировать и запустить высокотехнологичное оборудование, импортируемое из-за рубежа. Однако, именно здесь я увидел потенциал будущего роста для бизнеса.
Если оборудование, которое было поставлено и обслуживалось иностранной компанией, выходило из строя, у предприятия не было иной возможности, кроме как обращаться за помощью к иностранному производителю. Зачастую для диагностики и устранения неполадок требовался выезд на место специалистов и инженеров производителя, которые должны были получить российскую визу, что занимало иногда до 1 месяца и более. Затем они уезжали, а заказчик должен был еще какое-то время ждать прибытия необходимых запчастей и комплектующих для устранения поломки. Если квалифицированных специалистов, способных самостоятельно заменить неисправный компонент, у заказчика не было, то нужно было дождаться специалистов из-за рубежа, которые в этот момент могли быть заняты другим проектом, в другой стране. Это приводило к простоям оборудования на сроки от одного месяца и более, вплоть до 3-4 месяцев. А теперь представьте себе, какие убытки в денежном выражении терпел заказчик, если его производственная линия производила пусть даже не более 3000 блистеров в рабочую смену. Простой расчет показывает масштабы этого бедствия.
Наш стратегический расчет был прост. Организацией квалифицированного сервиса и устранения неполадок ближе к потребителю, мы могли бы сократить сроки простоев и выиграть конкуренцию у многих крупных игроков. Мы поставили себе задачу – наш специалист будет на производственной площадке заказчика в течение 24 часов.
И этот расчет в полной мере оправдал себя. Мы стали поставлять оборудование поставщиков, которых сами выбирали, а наши инженеры учились особенностям этого оборудования и были в состоянии обслужить его, не дожидаясь выезда специалистов поставщика из-за рубежа. Считаю, что этот ход дал возможность развиться компании до сегодняшнего уровня и нарастить свои компетенции, чтобы соответствовать современным требованиям. Сегодня, конечно, конкуренты сильно подтянулись и такой «финт» бы не прошел.
Назовите, пожалуйста, главные качества, которые делают для Вас компанию привлекательной.
Когда мы говорим о привлекательности компании, мы должны уточнять, для кого имеем ввиду. Для каждой из пяти ранее отмеченных групп выгодоприобретателей имеются свои причины и критерии считать компанию привлекательной, или нет.
Для клиентов это одни критерии, для поставщиков и партнеров – другие, для сотрудников третьи, для государства и собственников – четвертые. Для конкурентов же, чем привлекательнее компания, для этих пяти групп, тем она отвратительнее.
Раньше я бы с удовольствием ответил на этот вопрос, но сейчас, предпочитаю, чтобы на эти вопросы ответил мой партнер по бизнесу и исполнительный директор компании InterPharmTechnology®, которую можно в полной мере назвать флагманом нашей группы, Дмитрий Дьяконов.
Спасибо большое, Армен Лендрошевич, очень интересно и познавательно. Я, с вашего разрешения, тогда задам несколько вопросов вашему партнеру по бизнесу.
Дмитрий Игоревич, чтобы вы добавили к словам Армена Лендрошевича по поводу привлекательности компании?
С тех пор, как сформировалась группа компаний, и компания InterPharmTechnology® сконцентрировалась исключительно на поставке и сервисном обслуживании технологического оборудования, по отзывам наших контрагентов, компанию отличают прежде всего открытые и честные отношения как с Заказчиками, так и с партнерами – производителями оборудования.
Наш офис находится в Москве с постоянным штатом высокопрофессиональных специалистов инженеров, что позволяет обеспечить оперативный и качественный сервис при минимальных затратах.
Я бы добавил к словам г-на Паравяна, что за последние 20 лет сильно изменился подход клиентов к выбору оборудования. Если в конце 90-ых, начале 2000-ых у многих начинающих производителей, которые стартовали с небольших партий продукции на пилотном оборудовании, при выборе оборудования основным критерием была «цена и производительность», а вопросы документации, валидации, гарантийного и послегарантийного обслуживания, обучения персонала были на втором плане, то сегодня ситуация кардинально другая. Зачастую, переговоры начинаются с обсуждения документации, так как сегодня оборудование, которое не может быть валидированно согласно требованиям GMP, почти никого не интересует. Несомненно, такой стиль переговоров возможен при условии, что Заказчик заранее доверяет поставщику в том, что ему предлагается высококачественное оборудование.
Огромное внимание в настоящее время уделяется системам контроля качества выпускаемой продукции, установленной непосредственно на оборудовании (системы видеоконтроля, взвешивания и т.д.). Благо, развитие технологий позволило получить надежные высокоскоростные системы по разумной цене.
Наша компания сегодня имеет уже достаточно сильную репутацию, и компетенции, чтобы быть полностью готовой к новым трендам.
Какова ваша политика в выборе Партнеров?
Основных партнеров еще в стадии становления бизнеса выбрал и определил критерии выбора г-н Паравян, когда сам возглавлял компанию, еще до преобразования в InterPharmTechnology Group®. С большей частью из них мы сотрудничаем до сих пор. Такие компании как Axomatic, Flexicon, RP Sherer, IHolland, Countec, HoongA, Ki’s, Bonapace Srl. и др. появились в нашем списке еще на том этапе.
Конечно, время идет и многое меняется. Сейчас, в рамках очерченных нами критериев, дополняем и развиваем спектр наших поставщиков. Основными принципами, являются требования к качеству оборудования, документации и менеджмента Производителя. Мы поставляем только то оборудование, которое имеем возможность обслуживать силами своих специалистов.
Поэтому, для того чтобы расширять спектр поставщиков, мы должны сами быть к этому готовы. И для нас – непрерывный процесс обучения и повышения компетенций наших специалистов по обслуживанию – это ключевой процесс. Именно это позволяет нам обеспечить оперативное сервисное обслуживание.
Мы видим, что на рынке технологического оборудования для фармацевтической промышленности Южная Корея заняла значимые позиции, как вы можете охарактеризовать качество, соответствие стандартам оборудования и документации, уровень цены и возможности корейских производителей оборудования?
Это очень широкая тема, мы начали одними из первых поставки корейского фармацевтического оборудования на российский рынок. В качестве примера остановимся на компании HoongA (блистерно-картонажные линии). 40 лет назад компания производила простейшие по сегодняшним меркам машины серии HM-V. Это была довольно примитивная машина с приводом от одного электромотора через центральный вал с кулачками. Простота, не значит компромисс в вопросах качества.
Сегодня в линейке машин HoongA присутствует блистерная машина HM900 с производительностью 900 блистеров в минуту.
И дело тут не в скорости, а в технологии. Такую скорость развивают всего несколько машин в мире! Это стало возможно, благодаря накопленным знаниям, достижению высочайшей точности изготовления деталей, использовании самых передовых технических решений таких как IPC и сервомоторы мирового лидера, компании B&R (Австрия).
HoongA одна из первых предложила использовать две камеры контроля блистера, что позволило помимо традиционного контроля заполнения ячейки блистера и проверки таблетки с одной стороны, обеспечить 100% контроль таблетки, инспектируя ее с двух сторон.
Новейшая система подачи таблеток Shift Feeder раз и навсегда решила вопрос подачи и укладки в ячейку блистера любых таблеток самых сложных форм. История нашего сотрудничества с корейскими производителями насчитывает более 15 лет, и мы постоянно видим инновации.
Среди брендов, которые вы представляете, одна из ведущих в мире компаний по производству прессинструмента для изготовления таблеток – компания IHolland – расскажите, пожалуйста, о сотрудничестве. Почему именно IHolland? – сегодня очень много конкурентных поставщиков, которые значительно дешевле по цене аналогичной продукции.
Сотрудничество с компанией IHolland (Великобритания) началась в 2004 году. К тому моменту мы чувствовали себе силы играть в «высшей» лиге и присматривались к партнеру с мировым именем и значимой долей мирового рынка. Мы шли встречными курсами, т.к. IHolland также искал в России не просто торгового агента, а дистрибьютера с надлежащей интеллектуальной и технической базой.
Мы остановили свой выбор на IHolland, т.к. в отличии от многих других производителей пресс-инструмента, IHolland предлагает много больше, чем просто матрицы и пуансоны: решение сложных кейсов посредством подбора сталей и покрытий, что возможно благодаря тесной кооперации с Нотингемским Технологическим Университетом.
Также IHolland имеет техническую базу, чтобы предложить оптимальный дизайн таблеток, логотипов, разделительных рисок, фасок и т.д. Следуя современным тенденциям IHolland предлагает новейшую систему Менеджмента пресс-интрумента (TCM). Первые программно-аппаратные комплексы уже поставлены в Россию и успешно введены в эксплуатацию.
Материал опубликован в журнале «Новости GMP» №3 (17) осень 2018
Журнал можно посмотреть в полном объеме (без предварительной регистрации) по ссылке https://gmp-publication.ru/novosti-gmp-osen-2018/