Глобальные вызовы в фармотрасли требуют от компаний вложений не только в технологии, но и в управленческие кадры нового типа. По оценкам McKinsey & Co, между запросом рынка и компетенциями лидеров образовался существенный разрыв. О том, почему так происходит и как исправить ситуацию, рассказывает Евгения Волянская, партнер консалтинговой компании RusPartners.

Гибкое лидерство в условиях изменений и неопределенности

Пандемия, мировой кризис, сбои цепочек поставок и последующий рост издержек сделали долгосрочное планирование невозможным даже для глобальных игроков. С 2020 года фармкомпании работают в потоке постоянных изменений, поэтому стрессоустойчивость становится основным фактором успеха как отдельного лидера, так и управленческих команд в целом. «Умение принимать решения в условиях высокого давления, предотвращать выгорание, быстро перестраивать стратегию и вести команду через ряд трансформаций остается неизменным для российского топ-менеджмента вне зависимости от приходящих технологий и повестки текущего дня», — считает генеральный директор «Альфасигма Рус» Ольга Глазкова.

Хотя в России по-прежнему более 75% фармсубстанций приходится на зарубежное производство, согласно стратегии «Фарма-2030» российские компании должны увеличить производство стратегически значимых лекарств с 67,4% (2022) до 80%. С одной стороны, такая цель создает мощный стимул. По расчетам маркетингового агентства DSM Group, уже в июле 2025-го локализованные препараты составили 67,3% от натурального объема рынка — в сравнении с 50,2% по итогам того же месяца предыдущего года. Более того, в планах нарастить экспорт до $3,4 млрд и выйти на новые рынки развивающихся стран.

Все это требует иного уровня управленческих компетенций и, главным образом, умения балансировать между выполнением масштабных государственных задач и построением конкурентоспособной бизнес-модели на фоне мировой нестабильности.

Технологическое видение

Как и на глобальном рынке, в России влияние ИИ признается критическим. Однако траектории его использования различаются. В мире инструменты на базе искусственного интеллекта применяются для R&D и фундаментальных прорывов — открытия новых молекул и развития персонализированной медицины.

По данным KPMG, около 75% CEO фармкомпаний считают инвестиции в ИИ стратегическим приоритетом, в то время как более 65% ожидают их окупаемости в течение трех лет. И крупнейшие игроки уже демонстрируют результаты. Например, во время разработки вакцины от COVID-19 Pfizer с помощью ИИ-аналитики на базе Amazon Web Services (AWS) уменьшила время обработки данных клинических испытаний с нескольких месяцев до нескольких часов. А американская биотехнологическая компания Moderna благодаря цифровым платформам и ИИ-моделям сократила путь от секвенирования вируса (расшифровки его геномных последовательностей) до разработки вакцины всего до 42 дней.

По словам генерального директора компании «Платформа Третье Мнение» Анны Мещеряковой, в России ИИ чаще используется для автоматизации отдельных административно-отчетных процессов и анализа данных, оптимизации производства, прогнозирования спроса, управления запасами и коммерческими процессами.

«При этом гениальные маркетинговые идеи как были, так и остаются редкими на рынке. И зависят они, прежде всего, от способностей естественного интеллекта и креативности маркетинговых команд», — считает Ольга Глазкова. McKinsey подчеркивает: лишь около 15% успеха внедрения ИИ связано с самой моделью, тогда как 85% — с тем, как технология встроена в процессы и управляется людьми.

В подобных условиях от лидеров требуется технологическое видение и глубокое понимание того, как ИИ меняет цепочку создания ценности. Особенно учитывая, что, по мнению 95% опрошенных руководителей фармацевтических компаний, новые технологии и ИИ сейчас влияют на формирование стратегии не меньше, чем классические рыночные факторы.

Умение эффективно внедрять принципы ESG

Глобальные игроки давно интегрируют в бизнес-стратегии принципы ESG, а именно ответственное отношение к природе, высокое качество управления компанией и социальную ответственность. В западных странах главным драйвером выступают инвесторы и потребители. Так, испанское исследование, проведенное среди 300 фармкомпаний в 2020–2024 гг., показало, что 82% фарминвесторов уделяют первостепенное внимание ESG-показателям компаний, причем лидеры отрасли инвестируют в ESG примерно в три раза больше, чем средний игрок.

Отмечается, что 3/4 покупателей перестанут покупать продукцию у компаний, игнорирующих экологическую и социальную ответственность. У тех, кто, наоборот, рассматривает ESG как возможность для лидерства, показатели удовлетворенности пациентов на 23% выше.

В России ESG развивается по иной модели. Ключевую роль играют партнеры по цепочке поставок, финансовые институты и растущие ожидания регуляторов в рамках социальной политики. А для пациентов, как отмечает Анна Мещерякова, в отличие от западных рынков определяющим остаются клиническая эффективность препарата, цена и доступность. Между тем в контексте долгосрочной устойчивости бизнеса ESG-повестка не теряет актуальности и для российских фармкомпаний.

Таким образом, это формирует дополнительный управленческий вызов. Руководителям необходимо учитывать ESG-требования не формально, а как условие для долгосрочной устойчивости бизнеса, успешной работы с международными партнерами и формирования привлекательного бренда.

Компетенции на стыке бизнеса и регуляторики

Отчет KPMG CEO Outlook показал, что около 74% руководителей фармкомпаний считают регуляторное давление одним из ключевых факторов, определяющих успех бизнеса в следующие три года. Вместе с цифровизацией усложнение регуляторной среды повышают спрос на управленцев, способных работать на стыке дисциплин: фармакологов с пониманием data science, технологов и коммерческих лидеров с цифровой грамотностью. «Возрастает значение способности заранее учитывать требования регуляторов при формировании стратегии и инвестиционных решений. В текущих условиях выигрывают команды, умеющие быстро принимать решения и нести за них ответственность», — говорит Анна Мещерякова.

Не зря, согласно опросу ZS Associates, 127 руководителей транснациональных биотехнологических и фармацевтических компаний уделяли большое внимание кадровой политике и при этом отмечают острую потребность в «boundary-spanning» лидерах — кадрах, которые свободно чувствуют себя в сфере технологий и классическом бизнес-управлении, объединяя эти области.

В то же время ситуация осложняется недостаточным развитием гибких навыков (soft skills). Несмотря на тот факт, что для 90% лидеров в фармацевтической отрасли способность выстраивать сотрудничество считается ключевым фактором успешного руководства, в этой компетенции лидеры получают одни из самых низких оценок эффективности.

В условиях сложных междисциплинарных проектов этот пробел становится еще более выраженным. «Фармацевтический лидер сегодня живет в состоянии дилеммы. Практически каждый стратегический шаг — это выбор: взять на себя ответственность за принятие решений в условиях ограничений или использовать эти ограничения как объяснение, почему решения не были приняты», — объясняет генеральный директор фармацевтической компании CSC Pharma Сергей Белобородов.

Этика и управление доверием

В эпоху, когда любая ошибка в коммуникации и управлении качеством мгновенно становится публичной, а доверие пациентов и партнеров — стратегическим ресурсом, неизменной основой остаются высокая этика, прозрачность и социальная ответственность. В том числе именно по этой причине сейчас ведется «глубокая проработка» правового регулирования искусственного интеллекта в здравоохранении.

Журнал Pharmaceutical Executive, в котором представлены данные о 50 крупнейших биофармацевтических компаниях мира, отмечает: хотя большинство компаний заявляют, что ценят доверие общественности и своих сотрудников, не все прилагают усилия для проведения эффективных изменений.

«Базовые управленческие компетенции остаются ключевыми вне зависимости от уровня технологического развития. Это ответственность за качество и безопасность продукции, способность выстраивать эффективные команды и обеспечивать исполнение принятых решений. Технологии усиливают возможности менеджмента, но не заменяют необходимость зрелого лидерства и системного управления», — резюмирует Анна Мещерякова.