Менее двух лет осталось российским фармацевтическим компаниям на подготовку к внедрению международного стандарта качества GMP, выдвигающего весьма жесткие требования к производству лекарств на всех его этапах. Обеспечить требуемое качество невозможно без автоматизации производственных процессов и четко структурированной системы управления. В интервью «ББ» директор департамента информации STADA CIS Евгений Тюленев поделился опытом интеграции разрозненных процессов в единое информационное пространство и рассказал, в чем именно заключается секрет успеха таких проектов.
Почему было принято решение начать интеграционный проект?
В конце 2010 года руководством нашей головной компании STADA AG было принято решение о создании в России холдинга STADA CIS, в который вошли производственные площадки «Нижфарм» и «Макиз-Фарма», дистрибьюторская компания STADA Marketing и компания STADA PharmDevelopment, отвечающая за разработку и регистрацию лекарственных средств. В начале 2011 года в управление «Нижфарм» были переданы активы предприятия «Хемофарм», расположенного в городе Обнинск Калужской области.
В рамках процедуры объединения были успешно проведены организационно-штатные мероприятия. Однако управление хозяйственной деятельностью «Нижфарма» и «Хемофарма» осуществлялось на базе различных информационных систем. Переход же к единой бизнес-модели требовал единства управления и отчетности. Было принято решение интегрировать бизнес-процессы предприятий в единую информационную систему на базе SAP ERP.
В процессе интеграции с подходами и стандартами STADA AG были унифицированы и гармонизированы производственные процессы, процессы управления финансами, качеством, нормативно-справочной информацией, запасами и складами, а также снабжение и сбыт, учет и контроллинг, техобслуживание и ремонт оборудования. Взвешенный подход к реорганизации бизнес-процессов позволил получить выгоды от унификации там, где это возможно, и сохранить преимущества специализации там, где это было необходимо.
Какие бизнес-задачи требовалось решить и как это было сделано?
Основная задача заключалась в повышении качества планирования процессов производства и снабжения. Это приобр етало особую важность в связи с планами холдинга по существенному наращиванию производства в 2012 году. На начальном этапе проекта мы выявили проблемы планирования и причины, по которым они возникали.
На этой основе мы выстроили процесс управления изменениями для возможности правильно реагировать не только на изменения фармрынка, в том числе регуляторные, но и на любые другие. Возможность точно планировать предстоящие изменения и учитывать их при планировании производства и снабжения оптимизирует логистику этих процессов. Иными словами, мы делаем то, что должны, и не делаем того, чего не должны. Это позволяет избежать неоправданных затрат и, соответственно, повышает нашу эффективность.
Для завода «Нижфарм», входящего в группу STADA CIS, уже сейчас количество производимых изменений в календарном году приближается к 500. Расширение ассортимента продукции и географии продаж, закупок, а также оргструктурные изменения в компании, которые присущи развивающемуся бизнесу, могут увеличить кардинально объем изменений. Если информация о предстоящих изменениях не поступает своевременно в отделы планирования производства, продаж, закупок, управления качеством, то это приводит к необходимости корректировок в планах производства даже в текущем месяце, дефектурам в департаментах продаж в период рассмотрения досье в регуляторных органах, прямым потерям по переупаковке продукции или даже потерям самой продукции из-за невозможности пройти таможенную очистку. И наоборот, возможность спланировать производство и закупку с учетом предстоящих изменений позволяет заблаговременно создать необходимый запас, который покроет период регуляторных изменений, избежать потерь от произведенной по неактуальной нормативной документации продукции.
Стоит добавить, что процедура управления изменениями (внешними и внутренними) — сложный процесс, который охватывает практически весь бизнес компании. Внедрение функциональности «Управление изменениями» позволило объединить в единую процедуру все структурные подразделения и оптимизировать ее для холдинга в целом. И это тоже существенный результат, полученный от проекта. Таким образом, в ходе проекта процессы планирования, производства, снабжения, продаж, логистики, управления качеством были выстроены в хорошо отлаженную цепочку, что существенно повысило эффективность и результативность хозяйственной деятельности холдинга.
На основе управления изменениями, как обеспечивающего процесса, без которого невозможно корректное планирование с учетом предстоящих изменений, мы разработали и внедрили целевой процесс планирования потребности в материалах (ППМ).
Правильная организация этого процесса позволяет, с одной стороны, стабилизировать производство и повысить общую производительность, с другой — получить существенную экономию за счет меньшей потребности в оборотных средствах, возможности снижения закупочных цен при своевременном размещении заказов, а также сокращения потерь от порчи материалов и истечения срока годности.
Считается, что функциональность ППМ является одной из центральных функций ERP-системы. Прогнозируемые сбережения от внедрения ППМ часто являются единственным, но достаточным финансовым обоснованием внедрения всего ERP.
Оценить результат от усовершенствования процессов планирования и управления изменениями можно будет уже в 3–4 кварталах года.
Масштабные сложные проекты предполагают серьезный профессиональный консалтинг. Как вы подходили к выбору консультантов для данного проекта?
Выбор консультанта был очевиден. Еще в 2009 году на проектах по развертыванию интегрированных в рамках холдинга систем ERP SAP и реинжинирингу бизнес-процессов на заводе «Нижфарм» и в компании STADA Marketing в роли внешнего консультанта выступала компания BearingPoint. И у нас была возможность оценить высокий профессионализм, глубокое знание предметной области и неформальный подход к делу ее специалистов. Кроме того, у немецкого подразделения BearingPoint есть опыт сотрудничества с нашей головной компанией STADA AG, что немаловажно с точки зрения гармонизации процессов внутри холдинга. Поэтому, когда было принято решение о запуске нового интеграционного проекта, мы пригласили партнера по предыдущим проектам, нисколько не сомневаясь, что и на этот раз сотрудничество с ним приведет нас к успеху.
До начала проекта ППМ не использовался полноценно как на «Нижфарме», так и на «Хемофарме». В обеих компаниях задача ППМ сводилась к автоматизации создания плановых заказов из плановой потребности. Предложения по закупке, сгенерированные системой, игнорировались, и закупка осуществлялась в ручном режиме. Предпосылками и основными причинами для этого было отсутствие в системе актуальной информации по закупкам и предстоящим изменениям. Например, заказы на закупку не вносились в систему и не актуализировались там до момента поступления материала. В такой ситуации ППМ не видел плановых элементов по закупке и предлагал чрезмерный закуп. Другой пример — изменения в спецификациях не планировались в системе, информация вводилась в систему также по факту поступления новых нормативных документов. В этом случае при планировании спецификаций возникает излишняя потребность в «старом» компоненте и не возникает потребности в «новом» компоненте. Как результат — предложение по закупке недостоверно.
Перед нами стояла очень амбициозная задача — внедрение унифицированных и гармонизированных процессов, в том числе обеспечение централизованного планирования, что затрагивало различные департаменты компании. Совместно с консультантами BearingPoint мы выработали и согласовали целевой процесс и роли сотрудников департамента планирования и смежных подразделений. Были разработаны новые стандартные операционные процедуры в этих бизнес-единицах, обновлены должностные инструкции их персонала. Эта целенаправленная методическая работа сопровождалась обучением и поддержкой консультантов. Ее результатом стало успешное внедрение целевых процессов в компании.
Насколько оправдались ваши ожидания?
Проект получил самую высокую оценку руководства холдинга. Мы не просто выдержали сроки и уложились в бюджет. Нам даже удалось сэкономить, несмотря на то, что уже в ходе работ от STADA AG поступали дополнительные требования.
Со своей стороны, как директор департамента информации, хотел бы особо отметить, что при переходе к продуктивной эксплуатации системы практически не возникло проблем, связанных с недоработками в самом решении или качеством начальных данных.
С какими сложностями пришлось столкнуться в ходе проекта?
Основные сложности, как и в любом проекте, были связаны с человеческим фактором. И здесь я еще раз хотел бы вернуться к роли консультантов BearingPoint. На всех этапах использовались правильные инструменты вовлечения и мотивирования его участников. На самой ранней фазе началось информирование сотрудников о предстоящих изменениях. Для этого проводились многочисленные встречи с работниками разных подразделений. В качестве каналов коммуникации использовались и корпоративная газета компании, и интернет-портал проекта. Чтобы обеспечить обратную связь, помимо личных встреч, проводились опросы. Таким образом, мы смогли добиться высокой лояльности сотрудников компании к внедряемым функциональным и организационным изменениям, обеспечить комфортные условия для реализации проекта и в итоге совершить безболезненный переход к работе в новой системе и с новыми целевыми процессами.
Какие факторы в большей степени способствовали успеху?
Думаю, что в принципе успех — это следствие комплексного подхода к управлению изменениями, готовности компании и ее сотрудников к переменам, а также позиции руководства в отношении нашего проекта. Мы всегда чувствовали поддержку, в первую очередь от спонсора проекта — им является генеральный директор нашего холдинга.
Кроме того, на мой взгляд, в немалой степени успешность проекта была обусловлена хорошим взаимопониманием между его участниками, их нацеленностью на достижение результата, готовностью к сотрудничеству и поиску конструктивных решений.
Дмитрий Ефимов,
генеральный директор «Нижфарм», вице-президент STADA AG по России, странам СНГ и Балтии
Расскажите, пожалуйста, о предпосылках проекта и о том, какие задачи были приоритетными.
Фармацевтический бизнес уникален тем, что предъявляет гораздо более высокие требования к качеству планирования, чем многие другие индустрии. Во-первых, это связано с жесткой привязкой к срокам годности препаратов. Во-вторых, наличие серьезных регуляторных требований, а следовательно, изменений, которые практически невозможно прогнозировать. При этом реагировать необходимо как можно быстрее, иначе в один момент можно остаться без препарата, и, соответственно, без препарата останется вся цепочка продаж. Показательным в этом плане был троекратный рост дефектуры в 2011 году, обусловленный новым порядком внесения изменений в досье препарата.
Перевод в единую систему планирования для фармацевтической компании является существенным шагом к повышению конкурентоспособности. Особенно учитывая, что STADA — дженериковая компания, то есть производит препараты, не защищенные патентом. Для нас наличие препарата на складе — вопрос присутствия на рынке. Естественно, если компания не обеспечивает наличие препаратов в торговых сетях, то их замещают аналогичные препараты других производителей.
Соответственно, фармацевтический бизнес требует стремиться к постоянному совершенствованию процессов планирования производства и сбыта.
Насколько гладко для бизнеса прошел проект интеграции «Хемофарм» (Обнинск)?
Лучшая характеристика для успешности проекта — то, что для компании он прошел фактически незаметно. Не было сбоев систем, переносов сроков, проект был выполнен в рамках бюджета. Во многом это связано с выбором надежного подрядчика и уверенностью в том, что консультанты понимают специфику нашего бизнеса и выполнят взятые на себя обязательства.
Автор: Екатерина Воронцова
Источник: журнал Большой Бизнес
