Алексей Репик о госконтрактах, конкурентах и развитии компании

Владелец «Р-Фарм» Алексей Репик в интервью Forbes рассказал, как фармацевтическая компания превратилась в крупнейшего поставщика лекарств по госконтрактам.

«Р-Фарм», крупнейший поставщик лекарств по госконтрактам и участник рейтинга Forbes «Короли госзаказа», появился на рынке очень своевременно. Лидеры сегмента — «Биотек» Бориса Шпигеля и «Протек» Вадима Якунина 173 — из-за скандала в рамках программы дополнительного лекарственного обеспечения вынуждены были отойти на второй план. Успехам «Р-Фарм» не помешала даже активность одного из лидеров отрасли, компании «Фармстандарт» Виктора Харитонина 109, с которым дипломатичный и экономный владелец «Р-Фарм» Алексей Репик одно время делил бизнес-джет.

— «Р-Фарм» — единственная фармацевтическая компания в рейтинге крупнейших получателей госконтрактов. Как вам это удалось?

— В нашей отрасли госзаказ очень дискретен: более 5000 заказчиков и более 30 000 контрактов. Это не три крупных заказа, когда на выбор подрядчика можно повлиять.

— У вас на госзаказ приходится 100% закупок?

— Мы работаем с заказами и бюджетами разных уровней. Лекарства специализированной помощи в силу их профиля должны быть обеспечены государственной поддержкой. Если система лекарственного обеспечения будет перестроена по страховому принципу и финансирование закупок перейдет к страховым компаниям, будем работать с ними.

— Почему вы решили специализироваться на поставках в медучреждения?

— Выбор был предрешен. Мое первое место работы — городская больница №29. Там я понял потребности заказчика. «Росмедкомплект», куда меня через год пригласили работать, была дистрибьютором лекарств. Там я научился выстраивать отношения с иностранными фармацевтическими компаниями. «Р-Фарм» создавался как дистрибьютор в сегменте специализированной медицинской помощи, основной потребитель — медучреждения.

— У вашей компании никогда не было административного ресурса?

— В классическом понимании — нет. За нами никогда не стояли чиновники, теневые лидеры. Административный ресурс бизнесу нужен всегда. Если власть и бизнес будут жить на разных планетах и не слышать друг друга, экономика работать не будет. Административный ресурс должен быть не у компаний, а у бизнеса в целом.

— Известны случаи, когда на аукционе «Р-Фарм» снижал цену в несколько раз. Как это объяснить?

— Сильно падать в цене имеет смысл в двух случаях. По правилам торгов к моменту их проведения срок годности лекарства должен составлять не менее 50% от указанного на упаковке. Лучше продать препарат с большой скидкой, чем списать и получить 100% убыток. Вторая причина для сильного падения в цене — появление аналога.

— Почему цена на лекарство по госконтракту иногда превышает цену на тот же продукт в аптеке?

— Первый вариант — в аптеке продается фальсификат. Второй — лекарство украдено из государственной системы здравоохранения. Например, врач выписывает рецепт на два флакона, из которых один выдает пациенту, второй продает перекупщику. Бывает, предлагаются лекарства с истекающим сроком годности или «честно» предупреждают, что лекарство «подешевле» есть, но оно без упаковки («промокла», «помялась»).

Есть лекарства, которые производит по лицензии и поставляет только «Р-Фарм», например, онкологический препарат герцептин. Мы много раз посещали коммерческие аптеки и обнаруживали, что препарат поставляла не наша компания.

— Вы действительно увели у «Росмедкомплекта» контракты на поставки силовым ведомствам?

— Нет. Министерство обороны появилось в списке наших заказчиков, наверное, лет через пять. До этого мы наоборот старались избегать таких заказчиков. Были популярны «методы 90-х». Например, через два месяца после регистрации «Р-Фарм» наши клиенты получили письма из правоохранительных органов, налоговой полиции с просьбой предоставить информацию о деятельности нашей компании за пять лет. А в 2008 году, когда только появились федеральные целевые программы, консультанты сказали, что наш сегмент дистрибуции скоро исчезнет — его займут либо производители, либо «Протек» и другие, и рекомендовали нам продаться.

Нас много раз хоронили. Вместо строительства завода мне вообще советовали купить хорошую яхту, остров и полсамолета.

— У вас есть яхта и самолет?

— Самолета нет, яхты нет, даже острова нет, что самое обидное.

— Как вам удалось стать поставщиком по программе ДЛО?

— Первые несколько лет мы наращивали клиентскую базу и к 2007 году были представлены почти во всех регионах. Федеральные контракты нам долго оставались недоступны. На первом этапе программы ДЛО поставщиков отбирали административным методом, и мы в выборку не попали. Но когда первый раз проводился конкурс, мы хорошо понимали рынок, могли предложить лучшие условия и выиграли крупную поставку. Победили, потому что снизили комиссию (обычно 25-30% от стоимости лекарств) примерно в два раза. Отказались от суперприбыли, но остались в плюсе.

Конкурс был выигран в конце декабря 2006 года и к началу нового года нам надо было наладить работу с 1500 аптеками. Система работала так: врач выписывал рецепт, продавец в аптеке его проверял, сканировал и выдавал лекарство. До нас на этой территории работал «Протек», который не разрешил пользоваться своим программным обеспечением. В каждой аптеке за пару недель до нового года мы должны были установить новое ПО и настроить компьютер. Так что 2007 год я встретил на дороге между Брянском и Смоленском в машине с компьютерами.

— Вы поддерживаете отношения с местной властью?

— Конфликты никогда не помогают конструктивно решать вопросы. Мы сталкивались с разными проблемами. К примеру, выиграли аукцион с зафиксированным ассортиментом, но в регионе произошел всплеск респираторных заболеваний и нужно изменить набор лекарств. Можно настаивать на первоначальных условиях, а можно пойти на компромисс.

— Вы поддерживаете близкие отношения с администрацией тех регионов, где работаете, в частности, Ярославской области?

— Впервые я был в Ярославле за год до начала строительства. Сначала мы вообще рассматривали Тульскую область. Ключевую роль сыграла активность местной администрации. В Ярославле мы купили «убитый» завод по производству консервов. Разрешения на работу до нас уже были получены, коммуникации подключены. В строительство первой очереди мы вложили около 4 млрд рублей. Сейчас это один из трех крупнейших налогоплательщиков области.

— Несколько лет назад крупным поставщиком по программе ДЛО был «Биотек». Вы сталкивались с ним на конкурсах?

— «Биотек» конкурировал с нами за федеральный заказ, но у этой компании как раз был административный ресурс. Ее основатель — член Совета Федерации. Мы же, напротив, всегда фокусировались на сокращении доли федерального заказа в поставках в пользу регионального — стратегия low hanging fruits не для нас. Сейчас доля федеральных закупок в нашем обороте не превышает 8%, а в 2011 составляла 41%.

У всех крупных игроков было территориальное распределение: «Биотек» работал в Поволжье, «Протек» — в Центральном округе, «Роста» — в Сибири и на Дальнем Востоке, «СИА» — на Урале. Центральный округ был тогда для нас велик, но дробить было нельзя. Мы взяли рынок, который территориально для нас был ближе, и не прогадали.

— Какие еще у вас серьезные соперники?

— Сейчас главный конкурент для нас — «Фармстандарт».

— Он вас тоже хоронил?

— Был период, когда «Фармстандарт» заинтересовался госпитальным сегментом и очень удивился, обнаружив там нас. Они рассчитывали, что скоро нас не станет, на их стороне был огромный финансовый ресурс, предприятия, а мы только начинали строить завод. Но пример «Фармстандарта» и «Биотека» нас мотивировал: мы понимали, что не одиноки в борьбе за этот рынок.

— Насколько ситуация в компании осложнилась в связи с кризисом? Вы поменяли свои планы?

— Мы хотели снизить зависимость от импортных компонентов, но немного не успели. Начали строить завод по производству субстанций четыре года назад. В 2016 году, когда запустим вторую очередь завода в Ярославле, эту проблему полностью решим. Но если бы мы задержались еще на пару лет, то ежегодно платили бы $80 млн за сырье и материалы.

— Более 40% выручки вашей компании дает импортная продукция. Приходится платить в валюте?

— Основная часть контрактов заключена в рублях. Для наших иностранных партнеров это проблема, но уходить с рынка они не планируют. Мы приостановили несколько зарубежных проектов. Будем привлекать кредиты, хотя раньше обходились собственными средствами. Долговая нагрузка у нас — менее 5% оборота. Мы проводим клинические исследования препаратов в Европе и США, предполагающие оплату в валюте. Видимо, придется отказаться от самостоятельного финансирования и искать партнера.

— Санкции вас не касаются?

— Введение санкций на лекарственные препараты равносильно убийству. Тем не менее мы столкнулись с большими ограничениями при закупке биотехнологического оборудования в США. Пока проблемы удалось решить, хоть и с задержкой.

— Какие показатели ожидаете в 2015 году?

— Выручка вырастет, но существенно сократится прибыль.

— Какие у вас планы на будущее?

— «Р-Фарм» — дело моей жизни. Я буду заниматься компанией столько, сколько буду жив-здоров. Работа приносит не только доход, но и огромное удовольствие. Сейчас я больше занят стратегией, от операционного управления отказался, чтобы не мешать менеджменту.

Стартап — это мотоцикл, большая компания — поезд, принципы управления совершенно разные. Стараюсь заниматься тем, что ближе по духу, — новыми продуктами и рынками.

— Чем увлекаетесь кроме фармацевтики?

— Люблю путешествовать. Мне нравится изучать чужую культуру, людей и страны — Японию, Китай, Индию, Бразилию. Я свободно владею английским, немного французским. Моя пятилетняя дочь свободно говорит по-английски и начинает учить мандаринский.