В прошлом году один из крупнейших фармпроизводителей Азии — японская Takeda Pharmaceutical Company разом получила существенную долю российского рынка. Она купила за 9,6 млрд евро швейцарскую Nycomed, входящую в десятку крупнейших производителей лекарств в России. В мире благодаря этому приобретению в 2011 г. Takeda поднялась с 16-й на 12-ю строчку рейтинга фармкомпаний по объему чистых продаж и увеличила присутствие с 32 до 70 стран. Ясутика Хасегава, президент и главный исполнительный директор Takeda Pharmaceutical Company, приехал в Россию открывать фармацевтический завод в Ярославской области. Этот завод в 2010 г. начинала строить еще Nycomed. Теперь ее бренд исчезнет практически со всех препаратов.
— Как вы интегрируете бизнес Nycomed в бизнес Takeda?
— За интеграцию отвечает Фрэнк [Морих, глава по коммерческой деятельности и член совета директоров Takeda], и ни о каких сложностях, возникающих в этом процессе, мне не известно. Сразу после объявления о сделке в середине мая 2011 г. и до ее закрытия в конце сентября все мои указания сводились к тому, чтобы обеспечить непрерывность бизнес-процессов. Нельзя, конечно, сказать, что все прошло без сучка без задоринки. Закрытие сделки пришлось на 1 октября 2011 г., это середина нашего финансового года. То есть нам необходимо было полностью переписать наши бюджеты, расчеты и проч. Это делали люди, которые раньше никогда вместе не работали. Кроме того, мы изначально предполагали, что нам нужно будет избавиться от дублирующих структур Nycomed и Takeda, работающих на одной территории. Но их не так много: до сделки у нас было практически нулевое присутствие в тех регионах, в которых присутствует Nycomed. Исключение — Европа, Ближний Восток и Азия. Так что никаких замедлений бизнес-процессов мы не наблюдаем. Но, наверное, самое важное, что мы не потеряли ни одного ключевого сотрудника Nycomed, которого нам бы хотелось оставить.
— Когда завершится интеграция?
— Финансовая, функциональная и управленческая интеграция уже завершена, остается юридическая. Нам нужно поменять дизайн упаковки — сейчас препараты продаются и под брендом Nycomed, и под брендом Takeda, постепенно они будут переведены под бренд Takeda. В странах, где существовали офисы обеих компаний, мы объединяемся в единую структуру. Например, в Германии, где центральный офис Takeda переехал в Берлин, процесс интеграции будет завершен практически полностью к концу следующего календарного года.
— Обычно японские компании ставят управлять приобретенным бизнесом выходцев из головной компании. Вы так же поступили с Nycomed?
— Пересечение между бизнесами Takeda и Nycomed было минимальным. И одна из причин, по которой мы купили Nycomed, — возможность использовать их присутствие на развивающихся рынках, на которых почти не присутствовала Takeda (исключение — Китай). Мы смогли полностью положиться на наработанный опыт и преимущества Nycomed. И у нас не было сложностей, которые могли возникать у других японских компаний при покупке активов за пределами Японии. К тому же Takeda не очень характерная японская компания. Три члена нашего совета директоров не японцы. Мы сознательно сделали этот шаг для привлечения талантливых специалистов. Мы осознаем, что, где бы ни находилась штаб-квартира транснациональной компании, ей для управления на разных рынках требуются лучшие специалисты из всех регионов и стран. Например, Фрэнк знает практику работы на немецком рынке. И если бы у меня не было такого специалиста, наша покупка Nycomed не прошла бы так гладко. И хотя Фрэнк не работал на развивающихся рынках, но может делегировать эту возможность представителям Nycomed. Мы следуем политике, по которой нет необходимости управлять всем из Токио. Но управленцы из Цюриха, отвечающие за все неяпонские операции, работают в плотном контакте со мной и нашими сотрудниками.
— Takeda до покупки Nycomed занимала достаточно высокие позиции на мировом рынке, но не была представлена на рынках развивающихся стран, в том числе на российском. Почему?
— Мы всегда очень успешно развивались в основном в Японии и Соединенных Штатах, но с точки зрения масштаба были гораздо менее успешными в Европе. Но вы наверняка в курсе кризиса банка Lehman Brothers, кризиса суверенного характера на европейских рынках и обвала, начавшегося в США, а потом перекинувшегося на Европу. Развивающиеся рынки меньше всех пострадали от кризиса и смогли быстрее всех восстановиться. И сегодня не американские, не японские и не европейские регионы генерируют 60% глобального экономического роста. Он формируется в основном странами БРИК и проч. Поэтому, если компании нет в этих странах, она теряет возможность развития. Вот в чем основная причина, по которой мы пошли на приобретение Nycomed.
— Можно ли говорить, что кризис 2008 г. подтолкнул вас к выходу на развивающиеся рынки?
— И да и нет. И до кризиса у меня было желание приобрести компанию, которая бы работала на развивающихся рынках. У нас было несколько попыток приобретений, но ни одна из них не увенчалась успехом. В итоге мы столкнулись с Nycomed — идеальным, с нашей точки зрения, кандидатом на приобретение. Вот почему мы наконец решились.
Еще добавлю одну очень важную, на мой взгляд, вещь. 1990-е гг. и первая половина прошлого десятилетия были золотым веком для препаратов-блокбастеров. Плавикс демонстрировал миллиарды долларов дохода. Но эта возможность со временем все уменьшалась, необходимо было переключаться на новую модель. Она характеризовалась осознанием огромных возможностей, которые в процессе экономического развития открылись на развивающихся рынках. Для каждой компании, которая стремится удержаться в ведущей десятке, выход на эти рынки — неизбежное решение.
— Почему, когда вы говорите о выходе на развивающиеся рынки, вы говорите именно о покупке компании, а не об органическом развитии?
— Мы ведь пытались, но просто не получалось. Это требует слишком много времени и слишком больших инвестиций, а процесс идет очень медленно и неэффективно. Поэтому мы решили не следовать этой стратегии и вышли на Nycomed. Эта компания не была публичной, она принадлежала нескольким частным собственникам, и это представляло некую сложность в процессе переговоров. Но Фрэнк и его партнеры смогли очень хорошо сработать.
— Завод в Ярославле начала строить Nycomed. Как после приобретения компании будет распределяться производство препаратов Nycomed и Takeda?
— Мы начнем с производства трех наиболее важных для российского рынка препаратов: актовегина (применяется при церебральных сосудистых нарушениях и инсульте. — «Ведомости»), кальция-Д3 Никомед (для профилактики и лечения остеопороза) и кардиомагнила (для профилактики сердечно-сосудистых заболеваний; все три — препараты Nycomed). Затем посмотрим и будем принимать решение в зависимости от требований рынка. У нас есть возможность расширения мощностей.
— Ранее вы говорили, что все препараты с 2013 г. будут выходить под брендом Takeda. Документы на перерегистрацию уже поданы? Насколько легко идет процесс?
— Это один из технических моментов, о котором я говорил ранее. Наши местные специалисты говорят, что мы сможем внести изменения достаточно быстро. Надеюсь, так и будет. Хочу добавить, что не все продукты в этом регионе [Россия — СНГ] автоматически сменят название на Takeda. В отдельных случаях упоминание Nycomed может быть сохранено в названии препарата, чтобы российские пациенты могли однозначно его идентифицировать.
— На сайте компании есть информация о том, что Takeda в Японии занимается продвижением препаратов Johnson & Johnson, Pfizer. Насколько продажи сторонних производителей прибыльный для вас бизнес?
— На японском рынке мы занимаем первое место среди фармкомпаний. Поэтому другие компании обращаются к нам для продвижения своей продукции в Японии, но мы очень избирательно решаем, с какой продукцией работать. Johnson & Johnson и Pfizer — примеры долгосрочного сотрудничества, выгодного обеим сторонам. Кстати, Nycomed в России следует той же модели: продает продукцию других производителей, например Biogen, Merck.
— Но ведь продажа собственных препаратов более маржинальный бизнес.
— Конечно, но эта работа более волатильна. Периодически компании сталкиваются с ситуацией, когда перспективных разработок мало, это приводит к появлению на рынке свободных мощностей, персонала. В этом случае продвижение препаратов других компаний оправданно.
— Вы говорили, что избирательно решаете, с какой продукцией работать. По каким критериям выбираете партнеров?
— Если говорить в общем, то мы смещаем упор в продвижении и маркетинге с госпитальных на более специализированные направления: онкология, ревматоидные заболевания. Даже несмотря на то что наши собственные разработки соответствуют этим критериям, на их продвижение уходит время. Поэтому мы достаточно активно идем на сопродвижение продукции. Это позволяет Takeda увеличить присутствие на продуктовых рынках, а другим компаниям — извлечь выгоду из наработанного нами опыта и присутствия на рынке.
— В отчете за 2011 г. Takeda сообщала о снижении чистых продаж на 3,2%. В отчете за I квартал 2012 г. — о снижении продаж на внутреннем рынке и в США. С чем это связано?
— Возникла неожиданность, касающаяся нашего препарата для лечения диабета — актоса. Французское правительство обратилось к нам с требованием изъять препарат с рынка, даже несмотря на то что власти Евросоюза решили оставить этот препарат на рынке (причина изъятия — результаты проведенного во Франции исследования, выявившего небольшое увеличение количества случаев развития рака мочевого пузыря у пациентов. — «Ведомости»). Это решение отразилось на соседних рынках, а позднее — на рынках США и Японии.
— В России в последнее время принято много законов, регулирующих фармацевтическую отрасль. Можно ли говорить, что российское регулирование в вашей отрасли более жесткое, чем в других странах?
— Работа фармкомпаний находится под пристальным вниманием во всем мире. В США это происходит уже много лет, затем мы стали отмечать такую тенденцию в Европе, теперь — в России. На работе фармкомпаний на рынке сказывается растущее влияние плательщиков и введение понятия, которое в Европе называется «оценка технологий в здравоохранении». Может, вы слышали о Национальном институте здоровья и клинического совершенствования (NICE) в Великобритании или Институте качества и эффективности в здравоохранении (IQWIG) в Германии. Они оценивают эффективность того, что может дать препарат человеку. Россия следует общемировой тенденции, требуя от фармацевтических компаний представлять более обоснованные данные о свойствах препарата и ценообразовании. Мы к этому хорошо подготовлены, поскольку такая практика уже давно введена в Европе и США и мы хорошо знаем, как работать в таких условиях.
— Что вы имеете в виду, говоря о растущем влиянии плательщиков?
— В прошлом можно было получить разрешение на продажу препарата, доказав лишь, что он безопасен и эффективен и вы можете обеспечить качество его производства. Сегодня необходимо доказывать, что он соответствует своей цене. То есть можно иметь большой портфель препаратов, прошедших одобрение регулирующих органов, но это не значит, что государство будет компенсировать вам его стоимость. В Великобритании есть частные организации, которые работают по тому же принципу. Это происходит во всем мире: при выводе на рынок инновационного препарата фармкомпании должны обосновать перед государственным заказчиком (не врачами и не пациентами) его преимущества.
Кроме того, растут издержки здравоохранения, и правительства пытаются контролировать расходы. В США, например, расходы на здравоохранение составляют 17% от ВВП и, конечно, государство старается искать те компании, которые смогут снизить издержки.
— В России сейчас рассматривается вариант перехода к системе лекарственного страхования. Для фармкомпаний выгоднее, когда за лекарство платит государство или пациент?
— Зависит от ситуации. Но правительству необходимо субсидировать издержки фармпроизводства, иначе может возникнуть ситуация, когда только достаточно состоятельные люди смогут покупать лекарства, которые им выписал врач. Это несправедливо.
— Последнее время чиновники от фармацевтики и некоторые представители отрасли периодически говорят о том, что изобрести какое-то принципиально новое лекарство на базе существующих технологий уже невозможно. И будущее, по их мнению, за технологиями на основе стволовых клеток, биотехнологиями и т. п. Вы поддерживаете такую точку зрения?
— Ни у кого нет хрустального шара, по которому можно предсказывать будущее. Но прогресс существует в любой технологии. Возможно, фармацевтическая отрасль характеризуется некой стагнацией, но это лишь означает развитие по горизонтальной, а не вертикальной оси. Рано или поздно возникают решения, которые полностью меняют ситуацию. И я сдержанно оптимистичен.
Кроме того, сейчас беспрецедентное внимание уделяется аспектам безопасности препаратов. Люди ожидают, что они получат исключительно эффективный препарат с нулевым риском развития побочных эффектов. Но с точки зрения фармакологии препарат, у которого нет побочных эффектов, не может лечить. Почему я об этом говорю? Технологии на основе стволовых клеток, вакцины на основе ДНК, генная терапия — все это содержит риски, которые нам пока неведомы. Да, потенциал существует. Но до тех пор пока эти технологии не примут массовый характер, будут возникать серьезнейшие вопросы. Это особенно касается стволовых клеток. Долго уже обсуждается, что стволовые клетки по структуре близки к раковым. Так что эти технологии должны преодолеть серьезный барьер безопасности. Но это дает нам задел. Мы можем использовать уже зарекомендовавшие себя технологии (такие, как классическая химия), чтобы создавать прорывные лекарства. Например, у нас есть два препарата для лечения диабета, обладающих такого рода потенциалом.
Сегодня только биофарма может решить проблемы, которые не подвластны технологиям с использованием низкомолекулярных лекарств. Но, может быть, в будущем наука пойдет дальше и низкомолекулярные препараты будут решать проблемы здравоохранения более успешно, чем сейчас.
Вы следили в последнее время за дискуссией о геноме человека? О том, что в геноме находится порядка 30 000 генов и в нем присутствует масса участков ДНК, которым не отводится никакая функция? Было обнаружено, что там есть огромная система переключения регулирующих процессов. Мы же были так сильно сосредоточены на функциональных генах, что все остальные участки ДНК называли мусорными. Я не думаю, что классический процесс разработки лекарств исчерпал себя, и такого рода открытия — свидетельства того, что классические процессы могут еще многое нам дать.
— Вы оканчивали университет по специализации «политология и экономика». Кем хотели стать?
— Когда я поступал, никаких устремлений, никаких планов на жизнь у меня не было. Университет Васэда, который я окончил, — один из самых лучших. Я просто хотел оказаться там, изучать науки. Жизнь полна неожиданностей, поэтому и интересна. Если наперед знаешь, каким будет твое будущее, то она становится скучной.
— Вы пришли в Takeda в 1970 г. Никогда не хотелось сменить сферу деятельности?
— Такие мысли были. Периодически у меня не было мотивации заниматься тем, чем я занимаюсь, я часто задумывался над сменой карьеры. И получал много обращений от хедхантеров, некоторые из них были очень привлекательными. Я был близок к тому, чтобы перейти в другую компанию, но к тому моменту уже должен был стать президентом Takeda, поэтому решил остаться.
— Топ-менеджеры японских компаний, как правило, работают в одной компании десятки лет. Почему они не переходят из компании в компанию? Продолжается ли эта тенденция?
— В моем случае особенной причины не было. У меня были возможности перейти в другую компанию, но лучшим для меня было остаться в Takeda. О других руководителях японских компаний я вряд ли что-то скажу.
— Насколько в японских компаниях тяжело продвигаться по карьерной лестнице?
— Я никогда не просил, чтобы меня продвинули по карьерной лестнице. Одну должность я занимал в течение 3-4 лет, пользовался новыми возможностями. Таким образом двигался вверх в корпоративной иерархии.
— Много ли среди топ-менеджеров молодежи?
— Не очень, поскольку японские компании продолжают основывать решения по продвижению на принципах возраста. Ситуация меняется, и многие давно сложившиеся компании стараются продвигать своих сотрудников скорее раньше, чем позже. Это связано с задачами глобализации бизнеса. Именно у молодежи есть более открытый подход к другим культурам, молодым людям лучше, чем старшему поколению, удается справляться с интеграцией компании. Кроме того, японские компании начали привлекать на руководящие должности не только иностранцев, которые учились в Японии, но и сами посещают университеты в Китае, Сингапуре, даже Индии и напрямую нанимают талантливых студентов.
— Подобные изменения давно происходят?
— Недавно, пожалуй, последние десять лет.
— В 2012 г. вы были сопредседателем Всемирного экономического форума в Давосе. Часто в нем участвуете?
— Наверное, последние 5-6 лет.
— Как меняется, на ваш взгляд, форум?
— Трудный вопрос. В разных странах и регионах происходит много подобных встреч, но исторически только на Давосском форуме сходятся наиболее влиятельные люди. И организаторы серьезно работают над повышением уровня.
— Восстановилась ли японская экономика после аварии?
— Процесс восстановления очень долог, особенно в регионе Тохоку. Частично это следствие того, что правительство очень медленно решает вопросы, касающиеся дополнительного финансирования. Другая причина в нехватке квалифицированных строителей. Объем работы огромен, а количество рабочих ограничено, нет возможности вести строительство по всем необходимым для восстановления экономики направлениям. Но в той части страны экономический рост сам по себе медленный, там много пожилого населения, занятого в основном в сельском хозяйстве или рыболовстве. У людей, возраст которых приближается к 70 годам, нет желания начинать все заново. Они хотят вернуться к тому стилю жизни, который вели до землетрясения, но правительство не может вернуть все к прежнему состоянию. Власти пытаются убедить население переселяться в места и регионы, которые находятся выше уровня моря, чтобы избежать повторения катастрофы, а людям нужна «старая жизнь». Из-за всех этих факторов очень сложно добиться быстрого восстановления.
Источник: Ведомости
