Исполнительный директор компании РМИ Партнерс, управляющей проектом «НоваМедика» Сергей Белобородов рассказал об опыте формирования портфеля продуктов «с чистого листа» на примере компании «НоваМедика» в рамках конференции «Что происходит на фармрынке? Ключевые стратегии на 2015г», организованной Infor-Media.
Большинство стартапов в фармацевтике рождается из блестящей научной идеи, которая становится актуальным продуктом. Существуют и другие модели стартапов – поиск уже существующих продуктов и трансфер их в страну, где их до сих пор не было. Я расскажу о еще одной модели стартапа – гибридной. Эта модель совмещает и инвестиции в разработки новых препаратов и технологий, , и трансфер уже существующих инновационных продуктов в Россию. Именно по этому пути идет компания «НоваМедика», созданная два года назад двумя авторитетными в фармацевтическом и инвестиционном мире компаниями. Это американская управляющая компания венчурными фондами Domain Associates – один из лидеров инвестирования в области R&D в фармацевтике, проинвестировавшая проекты более 200 компаний за последние 20 лет. Второй инициатор этого проекта – российская инвестиционная корпорация РОСНАНО, которая является ведущим игроком в области фармацевтических и биотехнологических инвестиций в России.
Бизнес-модель НоваМедики заключается в том, чтобы вкладывать инвестиции в R&D-разработки по всему миру, локализуя в России права интеллектуальной собственности на них, продолжать их разработки в нашей стране и выводить новые продукты на рынок одновременно со всем миром. На сегодня pipline компании состоит из 13 разработок на второй или третьей фазе клинических исследований. Их запуск в жизнь – дело не быстрое и мы тем временем строим инфраструктуру и зрелые организационные возможности для бизнес-операций, а также репутацию игрока, который умеет выводить новые продукты на рынок. Поэтому НоваМедика так же ищет уже существующие инновационные продукты, востребованные, но не присутствующие пока в России, для их трансфера в Россию. Причем под инновациями мы имеем в виду не только новые молекулы. Фарма давно уже пережила бум новых молекул. Сейчас эпоха новых форм выпуска, средств доставки, способов и дозировки применения, то есть новых видов использования уже известных молекул.
В начале пути компания стояла перед миллионом возможностей. У нас не было груза привязки к тому или иному продукту или уже имеющемуся технологическому оборудованию, и иных обязательств, поэтому мы могли начать формирование портфеля продуктов «с чистого листа». Я расскажу о нашем опыте и подходе к выбору направлений.
Какой путь мы могли выбрать? Можно было понадеяться на интуицию. Или пойти «путем первой сделки» — найти первого партнера, допустим, в области ревматологии, и строить бизнес в этом сегменте. Но этот путь оправдан, если ты хочешь построить узкий фокусный бизнес одного продукта. Если же мы говорим о компании, которая собирается достичь рыночной стоимости в миллиард долларов, если мы хотим сформировать портфель из 40 и более препаратов, то нужна портфельная стратегия. Чтобы ее построить, мы взяли два классических фактора первоначального отбора целевых терапевтических областей: привлекательность тех или иных целевых аудиторий с точки зрения развитости этого рынка и потенциал гипер-роста рынка. Первый «фильтр» выбора терапевтических областей для развития бизнеса — это теоретическая фаза анализа. На этом этапе многие сегменты рынка были отклонены, потому что либо они уже достигли зрелости, либо слишком зависят от канала государственных закупок, что для инвестиционного проекта является слишком рискованной моделью.
Так были отобраны рынки продуктов для лечения сердечно-сосудистых, гинекологических, офтальмологических, опорно-двигательных и неврологических заболеваний. Но это слишком много – сразу пять направлений бизнеса.
Следующий этап фильтрации был проведен с помощью более тонких критериев. Мы изучали, достаточный ли потенциал роста у этого рынка? Можно ли преодолеть барьеры на входе в этот сегмент? Известно, что барьер на входе в кардиологический сегмент гораздо выше, чем барьер в неврологию. Это связано, например, с высокими требованиями к доказательности долгосрочных многолетних исследований. Можно ли прибыльно работать в этой целевой аудитории в силу концентрации клиентов? Если мы собираемся выводить наш инновационный портфель на рынок, значит такой рынок должен быть достаточно чувствительным к инновациям – ждать, любить и принимать инновационный продукт. Приведу иллюстрацию, описывающую применение этих критериев. Например, несмотря на относительно небольшой размер сегментов продуктов для лечения опорно-двигательной системы и офтальмологических заболеваний, эти рынки в прошлые годы показывали самые высокие темпы роста. И, если мы возьмем первую половину 2014 года, то увидим, что эти сегменты находятся в группе рынков с двузначным ростом и тянут вверх весь фармацевтический рынок. С Откуда берется этот рост? В том числе из разницы между тем, насколько этот рынок развит в России в сравнении, например, с Восточной Европой. И, если сопоставить расходы на душу населения в их сегментах, то увидим потенциал роста в несколько раз.
Как один из критериев так же мы рассматривали уровень присутствия конкурирующих новых продуктов. Это очень интересный анализ, он редко делается теми, кто пытается выходить на рынок. Например, в офтальмологическом сегменте ожидаются к выходу на рынок, всего лишь три потенциальных препарата в обозримом будущем. Тогда как в кардиологическом и в неврологическом сегменте – более 30 продуктов в разработке, которые могут выйти на рынок с высокой степенью вероятности. Значит уровень конкуренции по запуску новых препаратов будет слишком высок.
Учитывалась так же и концентрация уже присутствующих на рынке игроков. Самым концентрированным рынком оказался офтальмологический, а наименее концентрированным – неврологический. И так далее – всего мы провели оценку более 12 параметров.
На следующей фазе анализа сегментов рынка мы рассмотрели их перспективность со стороны пациентской аудитории –где существует наибольший неудовлетворенный спрос со стороны пациентов. В этом отношении начала «тянуть на себя одеяло» гастроэнтерология и сегмент уже не общей неврологии, а конкретно – лечения боли. В этих областях пациенты отличаются высокой скоростью перехода с продукта на продукт, потому что ни тот, ни другой не дает гарантированного и долгосрочного избавления от симптомов.
Проведенный анализ помог нам определить стратегию формирования портфеля НоваМедики, которая складывается из поиска, разработки, локализации в России и выведения на рынок инновационных продуктов в области офтальмологии, гастроэнтерологии, лечения боли и гинекологии для выхода на ритейловый рынок. На данный момент источниками таких продуктов являются в основном зарубежные компании.
Наш путь был начат «с чистого листа». Сейчас этот лист пропитан кровью стертых мозолей. За два года компания вышла на рынок: начала первые продажи продуктов в области офтальмологии, имеет 13 разработок в инновационном pipline, а также более 10 продуктов в портфеле за счет партнерских сделок. Таким образом, мы движемся согласно нашему плану – в построении портфеля продуктов в офтальмологии, гастроэнтерологии и в сегменте лечения боли. Возможность построить бизнес «с чистого листа» – безусловно, захватывает, этот опыт уникальный. Каждый, кто столкнется с этой возможностью – будет ее ценить и запомнит надолго/
Пресс-служба компании «НоваМедика»
