То, что в российской фарме дефицит кадров, – факт признанный и не новый. Сегодня эксперты говорят о том, что одним из самых актуальных вопросов стал не только поиск, но и удержание персонала. Эта необходимость, в свою очередь, подразумевает комплекс мер, направленных на поддержание интереса и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Безусловно, это влияет на корпоративную культуру компаний. Кроме того, в фармотрасль приходит новое поколение зумеров, с которым нужно найти общий язык. Как строить диалог и мотивировать новых сотрудников? Может ли фарма конкурировать с другими высокотехнологическими индустриями, банками и IT-компаниями?
На все эти вопросы отвечают участники сегодняшней дискуссии.
| Если вы хотите принять участие в дискуссии, заполните заявку на вступление в число экспертов GxP-сообщества. |
С учетом тех кадровых вызовов, которые сегодня существуют, мы выработали определенную стратегию. Если еще пару лет назад стажировки в компании были факультативными, то сейчас это для нас важнейший приоритет с точки зрения привлечения, развития и удержания. С одной стороны, мы запустили программу кросс-функциональных стажировок для Field Force Manager (FFM), когда есть возможность совмещать стажировку с работой, получить большой массив знаний, а затем сделать выбор, куда идти дальше.
Другое направление – мы сейчас идем в вузы, ищем тех самых ребят, которым наше направление интересно. И хотя приходит на встречу около 100 человек, а на стажировку не так много, но для нас это возможность рассказать про фарминдустрию. Мы создали много интересных кейсов, даем ребятам возможность послушать наших внутренних спикеров, с точки зрения HR создаем индивидуальный психологический портрет, прогнозируя возможности развития и многое другое. Мы не ограничиваемся сотрудничеством с вузами Калужской области, где расположен завод компании. Расширяя географию, работаем сейчас с Пермской фармацевтической академией и готовы, если будет нужно, ребят релоцировать. Общаясь с поколением зумеров, мы забываем, что одним из важнейших приоритетов для них является социальная ответственность и возможность присоединиться к индустрии, к компании с такой миссией. Таких ребят много, и они с удовольствием присоединяются к нам.
Если говорить о другом направлении, которое сейчас наиболее интересно индустрии, – это диджитал. Считаю, что не только будущее, но уже и настоящее за тем, чтобы у нас была возможность привлекать с точки зрения Digital data людей не из фармы и даже не из FMCG, а замахиваться на другие высокотехнологические индустрии, конкурировать и с банками, и с IT-компаниями. Так, на направление Data & Digital мы пригласили топ-менеджера не из фармы. И здесь, наверное, самое сложное даже не привлечь, а адаптировать и дать возможность в достаточно короткие сроки человеку понять, как работает индустрия, чтобы привносить те новые идеи, которые в других индустриях уже реализованы.
То, что на российском фармрынке дефицит кадров, – известный факт. Поэтому ситуация в компании должна быть такой, чтобы люди приходили с удовольствием и не уходили через несколько месяцев. Для любого человека важно, чтобы работать было комфортно и интересно.
Что отвечает за комфорт? Безусловно, уровень и система вознаграждения, и мы видим, что сейчас, если говорить про тренды, многие компании перешли на более краткосрочное бонусирование. Если вы лидер команды, тоже подумайте о том, как максимально справедливо и в краткосрочной перспективе обеспечить вашим людям заработок. Если вы топ-менеджер, который задумывается о развитии карьеры, обратите внимание на прозрачность и, скажем так, правильно выстроенную систему мотивации.
Выстроенная корпоративная культура – это тоже составляющая комфорта. Важно, чтобы лидер вел за собой, был человеком, который развивает свою команду.
В фарме своя специфика, касающаяся продуктовой стратегии. Зачастую достаточно сказать кандидату о том, про какую компанию идет речь, он сразу говорит о препаратах, которые компания вывела на рынок, и зачастую это бывает серьезным мотиватором. Поэтому рекомендация к тем, кто ищет свое место на рынке: смотрите на портфель, на перспективы, поговорите с представителями компании, узнайте, какова продуктовая стратегия у компании на ближайшее будущее. Если компания действительно уделяет много внимания инновациям, то это очень и очень круто.
Масштаб бизнеса тоже важен. Сейчас в России идет консолидация бизнеса, мы видим, что госсектор активно заходит в частные бизнесы. Поэтому необходимо понимать, что для вас важно, потому что и корпоративная культура различается, и бизнес-стратегия различается в зависимости от масштаба. Безусловно, крупный бизнес сейчас более стабилен, чем небольшой.
Ряд компаний много делают для роста молодых специалистов. Очень важно, чтобы программы развития, обучения были действительно современными и давали понимание того, как будет развиваться карьера внутри бизнеса, в котором вы находитесь.
Если говорить о тех специализациях, за которыми рекрутеры сейчас «охотятся» по заказу фармы: наши клиенты – крупные российские фармпроизводители, и почти все ищут руководителей по развитию бизнеса за рубежом. Вторые в списке – операционные директора, потому что у многих компаний возник фокус на оптимизации процессов. Грамотные операционные директора очень востребованы, и кросс-индустриальная тема и вне фармы для топ-менеджеров доступны и химическая отрасль, и пищевая промышленность. И третье – это, конечно же, R&D, что сейчас развивается очень активно в России, не только в фарме, но и в машиностроении, и, безусловно, этот тренд будет долгосрочным.
Без хороших профессионалов, талантливых специалистов и мотивированных людей компания не может развиваться и достигать своих целей. Как мотивировать и удержать сотрудника? Здесь, на мой взгляд, можно выделить три инструмента. Первый – самый главный – это выстраивание диалога в рамках построения годовых целей, то есть что должен сделать сотрудник, чтобы получить дополнительный бонус, либо быть мотивированным на позицию выше, либо получить признание, например, как лучший сотрудник департамента. В рамках этого диалога, если вы сможете максимально понятно, подробно объяснить, какие у вас ожидания, это дает мощный стимул для человека, который будет понимать, за что он работает, помимо зарплаты.
Второй момент – важна обратная связь от коллег, которая не ограничивается сотрудниками одного отдела. В нашей компании есть программа Spark, позволяющая говорить «спасибо» коллегам из любого подразделения и давать им некие монетарные «спарки». Их раздают сотрудникам, например за быстрые ответы или помощь в каком-то проекте. Сотрудник может их потратить либо на обучение, либо покупки на маркетплейсе. Количество спарков влияет на рейтинг сотрудника, когда мы определяем в рамках компании, например, сотрудника года.
Третье – очень важно предоставлять сотруднику возможности развития, освоения новых функций внутри компании. У нас в компании два варианта. Первый – это так называемые краткосрочные проекты, когда один из руководителей хочет реализовать дополнительный проект, но у него нет для этого ресурсов. Он описывает цели, роли участников и размещает объявление о проекте, согласовав это с HR. Затем формируется команда, членам которой необходимо объяснить, какие навыки и бонусы получат сотрудники, которые будут участвовать в этом проекте. Условно говоря, тот, кто стал членом команды, потом получает прибавку 10% к своей зарплате, при этом есть ограничение, что на участие в проекте сотрудник не должен тратить больше 10% своего рабочего времени.
Также на корпоративном портале компании публикуется список всех открытых вакансий. Там перечисляются необходимые ключевые навыки и компетенции, позволяющие сотруднику, который ими обладает, опубликовать свой профиль. Поскольку мы компания международная, то ежемесячно открывается большое количество вакансий.
Сегодня фарма переживает рост на пределе возможностей, потому что, с одной стороны, фарма – это новое IT, а с другой – наши «полевые» сотрудники, медпредставители, производственники, работают на пределе своего ресурса, который, к сожалению, исчерпаем. Сейчас в фокусе эффективность, связанная с операционкой, а с другой стороны – построение новой, осмысленной корпоративной культуры. Новые смыслы, новая система мотивации, новая система координат внутри больших и малых корпоративных миров.
Буквально за последний год мы, как группа компаний «Нижфарм», прошли тихий ребрендинг. Год назад нас знали как международную фармацевтическую компания Stada, где работало 13 тысяч сотрудников. Сегодня мы крупнейший российский производитель, где работает 2200 очень замотивированных российских сотрудников. Хочу обратить внимание на термин и на тренд «тихого ребрендинга». Мы все знаем о громких ребрендингах, когда в бренд вкладывали огромное количество денег, но забывали про людей, про инвестиции как раз в корпоративную культуру. Не хочется говорить очевидные вещи про необходимость и прокачку ценностей и миссий, потому что все мы действительно мотивированы работать и заботиться о здоровье пациентов, но приведу в пример один кейс. Каждый год наша компания определяет смысл, стратегию и слоган на год, вот такую смысловую квинтэссенцию, которая и помогает строить будущее компании благодаря инвестициям в людей и их поддержку.